Le pari de Motorola en 1986 sur le zéro défaut a fait du Six Sigma la norme mondiale de la qualité

À la fin des années 1970 et au début des années 1980, la qualité de Motorola était surpassée par l'électronique japonaise. L'entreprise menait un programme formel visant à multiplier la qualité par dix en cinq ans et faisait de la formation des cadres une priorité absolue, mais la qualité restait une campagne, pas un chiffre. L'ingénieur Bill Smith soutenait que la solution était statistique : concevoir les processus de sorte que six écarts-types tiennent entre la moyenne du processus et le point de défaillance le plus proche.

Mesurer la qualité en défauts par million d'opportunités et viser, pour chaque processus, six sigma — 3,4 défauts par million — avec des experts formés pilotant chaque projet.

Smith avait passé près de 35 ans dans l'ingénierie et l'assurance qualité, et il avait établi une corrélation entre les défaillances sur le terrain et les défauts détectés à l'intérieur de l'usine — montrant qu'élever les normes internes réduisait les coûts de garantie en aval. Le PDG Bob Galvin, aiguillonné par le champion de la qualité Art Sundry, a transformé l'idée en objectif d'entreprise. Mikel J. Harry a construit l'appareil de formation et de déploiement, et Motorola a affecté des spécialistes de la qualité à temps plein à des projets d'amélioration définis par le cycle DMAIC : définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler.

L'objectif était sans ambiguïté : 3,4 défauts par million d'opportunités par processus. Motorola a remporté le premier Malcolm Baldrige National Quality Award, et après que Jack Welch a fait du Six Sigma un pilier de GE en 1995, la méthode s'est répandue chez Johnson & Johnson, Texas Instruments et dans une grande partie du monde de l'entreprise américain — elle reste l'un des systèmes de gestion de la qualité les plus largement utilisés.

À la fin des années 1970, Motorola perdait la guerre de la qualité face aux fabricants japonais d'électronique. L'entreprise menait un programme formel visant à multiplier la qualité par dix en cinq ans et considérait la formation des cadres comme son actif le plus important, mais la qualité restait une campagne avec un début et une fin. Ce qui a changé en 1986, c'est l'unité de compte.

L'ingénieur Bill Smith a montré que les défaillances entre les mains des clients étaient corrélées aux défauts détectés à l'intérieur de l'usine — de sorte que le moyen de réduire les coûts de garantie était d'élever les normes internes. Le Six Sigma a reformulé l'objectif en termes statistiques : un processus fonctionnant à six sigma place six écarts-types entre sa moyenne et la limite de spécification la plus proche, soit environ 3,4 défauts par million d'opportunités. Le PDG Bob Galvin, poussé par le dirigeant Art Sundry, en a fait un objectif à l'échelle de l'entreprise, et Mikel J. Harry a construit l'appareil de formation qui l'a porté.

Le tableau de bord était transposable, et sa transposabilité a fait le reste. Motorola a remporté le premier Malcolm Baldrige National Quality Award ; lorsque Jack Welch a fait du Six Sigma un pilier de GE en 1995, l'adoption a déferlé chez Johnson & Johnson, Texas Instruments et la plupart des grandes entreprises américaines. Le Six Sigma reste l'un des systèmes de gestion de la qualité les plus largement utilisés au monde.

Il a converti une aspiration vague — une meilleure qualité — en un seul chiffre mesurable auquel tout processus de toute usine pouvait être comparé.

Il a lié les taux de défauts internes aux défaillances sur le terrain et aux coûts de garantie, permettant aux dirigeants de voir la qualité comme de l'argent plutôt que comme une vertu.

Il a créé des spécialistes de la qualité à temps plein, faisant de l'amélioration une discipline plutôt qu'une campagne temporaire.

La mesure était statistique, de sorte que toute entreprise pouvait adopter le même tableau de bord — c'est ainsi que la méthode a dépassé Motorola.

Un objectif de qualité fonctionne lorsqu'il s'agit d'un chiffre unique et sans ambiguïté auquel tout processus peut être audité, soutenu par des spécialistes dont le métier à temps plein est de le faire progresser — et non lorsqu'il s'agit d'un slogan affiché au mur.

Le Six Sigma a dépassé son berceau plus vite que presque toute autre méthode avant lui : après que Jack Welch en a fait un pilier de GE en 1995, il s'est répandu chez Johnson & Johnson, Texas Instruments et dans une grande partie du monde de l'entreprise américain. Les critiques sont venues presque aussi vite. Le consultant Philip Crosby a soutenu en 1996 que 3,4 défauts par million était insuffisant pour les semi-conducteurs, dont les unités regroupent plus d'un million de composants, et des auteurs ultérieurs ont relevé un biais de survie — Amazon et Google prospèrent tandis que Sears et Computer Sciences Corporation, tous deux adeptes du Six Sigma, ont échoué. Motorola elle-même s'est scindée en deux après des années de pertes.