モトローラの1986年の「ほぼゼロ欠陥」への賭けが、シックスシグマを世界の品質基準にした

1970年代後半から1980年代初頭にかけて、モトローラの品質は日本のエレクトロニクス企業に打ち負かされつつあった。同社は5年間で品質を10倍に高める正式なプログラムを実施し、管理職の訓練を最優先課題としたが、品質は依然として数値ではなくキャンペーンであった。エンジニアのビル・スミスは、解決策は統計的であると主張した。すなわち、工程の平均値と最も近い故障点との間に6標準偏差が収まるように工程を設計するのである。

品質を100万機会あたりの欠陥として測定し、すべての工程をシックスシグマ——100万機会あたり3.4欠陥——に照準を合わせ、訓練を受けた専門家が各プロジェクトを推進する。

スミスはエンジニアリングと品質保証に約35年を費やし、現場での故障と工場内で検出された欠陥とを相関させ、内部基準を高めることが下流の保証コストを削減することを示した。CEOのボブ・ガルビンは、品質の推進者アート・サンドリーに促されて、この考えを全社目標とした。マイケル・J・ハリーが訓練と展開の仕組みを構築し、モトローラはDMAICサイクル——定義、測定、分析、改善、管理——で定義された改善プロジェクトに専任の品質専門家を配置した。

目標は明確であった。工程あたり100万機会あたり3.4欠陥である。モトローラは第1回マルコム・ボルドリッジ国家品質賞を受賞し、1995年にジャック・ウェルチがGEでシックスシグマを中核に据えた後、この手法はジョンソン・エンド・ジョンソン、テキサス・インスツルメンツ、そしてアメリカ企業の大半に広がった。それは今なお最も広く使われている品質管理システムの一つである。

1970年代後半、モトローラは日本のエレクトロニクスメーカーとの品質競争に敗れつつあった。同社は5年間で品質を10倍に高める正式なプログラムを実施し、管理職の訓練を最も重要な資産として扱ったが、品質は依然として始まりと終わりのあるキャンペーンであった。1986年に変わったのは、計算の単位であった。

エンジニアのビル・スミスは、顧客の手元での故障が工場内で検出された欠陥と相関することを示した。したがって保証コストを削減する方法は内部基準を高めることであった。シックスシグマは目標を統計的に再定義した。シックスシグマで稼働する工程は、その平均値と最も近い規格限界との間に6標準偏差が収まり、100万機会あたり約3.4欠陥となる。CEOのボブ・ガルビンは、幹部のアート・サンドリーに押されてこれを全社目標とし、マイケル・J・ハリーがそれを支える訓練の仕組みを構築した。

スコアボードは持ち運び可能であり、その可搬性が残りを成し遂げた。モトローラは第1回マルコム・ボルドリッジ国家品質賞を受賞した。1995年にジャック・ウェルチがGEでシックスシグマを中核に据えると、採用はジョンソン・エンド・ジョンソン、テキサス・インスツルメンツ、そしてアメリカの大半の大企業へと波及した。シックスシグマは今なお世界で最も広く使われている品質管理システムの一つである。

それは漠然とした願望——より良い品質——を、どの工場のどの工程でも採点できる単一の測定可能な数値に変えた。

それは内部の欠陥率を現場での故障や保証コストと結びつけ、経営幹部が品質を美徳ではなく金銭として見られるようにした。

それは専任の品質専門家を生み出し、改善を一時的なキャンペーンではなく規律とした。

その指標は統計的であったため、どの企業も同じスコアボードを採用できた。こうしてこの手法はモトローラを超えて広がった。

品質目標は、どの工程でも照合できる一つの明確な数値であり、それを動かすことを専任の仕事とする専門家に支えられているときに機能する。壁のスローガンでは機能しない。

シックスシグマは、それ以前のほとんどどの手法よりも速くその生誕地を超えて広がった。1995年にジャック・ウェルチがGEで中核に据えた後、それはジョンソン・エンド・ジョンソン、テキサス・インスツルメンツ、そしてアメリカ企業の大半に広がった。批判もほぼ同じ速さで現れた。コンサルタントのフィリップ・クロスビーは1996年、100万機会あたり3.4欠陥は半導体には不十分であると主張した。半導体のユニットは100万を超える部品を詰め込んでいるからである。後の著述家たちは生存者バイアスを指摘した。アマゾンとグーグルは繁栄する一方、シックスシグマを導入したシアーズとコンピュータ・サイエンシズ・コーポレーションは失敗した。モトローラ自身も長年の損失の末に二つに分裂した。