A aposta da Motorola em 1986 por defeitos próximos de zero tornou o Six Sigma o padrão mundial de qualidade

Ao longo do final dos anos 1970 e início dos anos 1980, a qualidade da Motorola estava sendo superada pela eletrônica japonesa. A empresa mantinha um programa formal para aumentar a qualidade em dez vezes em cinco anos e tratava o treinamento de gerentes como prioridade máxima, mas a qualidade ainda era uma campanha, não um número. O engenheiro Bill Smith argumentava que a solução era estatística: projetar os processos de modo que seis desvios-padrão coubessem entre a média do processo e o ponto de falha mais próximo.

Medir a qualidade como defeitos por milhão de oportunidades e mirar todos os processos em seis sigma — 3,4 defeitos por milhão — com especialistas treinados conduzindo cada projeto.

Smith havia passado quase 35 anos em engenharia e garantia da qualidade, e correlacionou falhas em campo com defeitos detectados dentro da fábrica — mostrando que elevar os padrões internos reduzia os custos de garantia a jusante. O CEO Bob Galvin, instigado pelo defensor da qualidade Art Sundry, transformou a ideia em meta corporativa. Mikel J. Harry construiu a máquina de treinamento e implantação, e a Motorola alocou especialistas em qualidade em tempo integral em projetos de melhoria definidos pelo ciclo DMAIC: definir, medir, analisar, melhorar, controlar.

A meta era inequívoca: 3,4 defeitos por milhão de oportunidades por processo. A Motorola venceu o inaugural Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e, depois que Jack Welch tornou o Six Sigma central na GE em 1995, o método se espalhou pela Johnson & Johnson, pela Texas Instruments e por boa parte da América corporativa — permanece como um dos sistemas de gestão da qualidade mais amplamente utilizados.

No final dos anos 1970, a Motorola estava perdendo a guerra da qualidade para os fabricantes japoneses de eletrônicos. A empresa mantinha um programa formal para aumentar a qualidade em dez vezes em cinco anos e tratava o treinamento de gestores como seu ativo mais importante, mas a qualidade ainda era uma campanha com começo e fim. O que mudou em 1986 foi a unidade de medida.

O engenheiro Bill Smith mostrou que as falhas nas mãos dos clientes se correlacionavam com defeitos detectados dentro da fábrica — de modo que a maneira de reduzir os custos de garantia era elevar os padrões internos. O Six Sigma reformulou a meta em termos estatísticos: um processo operando em seis sigma encaixa seis desvios-padrão entre sua média e o limite de especificação mais próximo, cerca de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. O CEO Bob Galvin, pressionado pelo executivo Art Sundry, transformou isso em meta para toda a empresa, e Mikel J. Harry construiu a máquina de treinamento que a levou adiante.

O placar era portátil, e a portabilidade fez o resto. A Motorola venceu o inaugural Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige; quando Jack Welch tornou o Six Sigma central na GE em 1995, a adoção varreu a Johnson & Johnson, a Texas Instruments e a maioria das grandes empresas americanas. O Six Sigma continua sendo um dos sistemas de gestão da qualidade mais amplamente utilizados no mundo.

Converteu uma aspiração vaga — melhor qualidade — em um único número mensurável contra o qual qualquer processo em qualquer planta podia ser avaliado.

Ligou as taxas internas de defeitos às falhas em campo e aos custos de garantia, de modo que os executivos pudessem ver a qualidade como dinheiro, e não como virtude.

Criou especialistas em qualidade em tempo integral, tornando a melhoria uma disciplina em vez de uma campanha temporária.

A métrica era estatística, então qualquer empresa podia adotar o mesmo placar — e foi assim que o método cresceu para além da Motorola.

Uma meta de qualidade funciona quando é um único número inequívoco contra o qual qualquer processo pode ser auditado, sustentado por especialistas cujo trabalho em tempo integral é movê-lo — não quando é um slogan na parede.

O Six Sigma superou seu berço mais rápido do que quase qualquer método anterior: depois que Jack Welch o tornou central na GE em 1995, ele se espalhou pela Johnson & Johnson, pela Texas Instruments e por boa parte da América corporativa. As críticas vieram quase tão rápido. O consultor Philip Crosby argumentou em 1996 que 3,4 defeitos por milhão era inadequado para semicondutores, cujas unidades reúnem mais de um milhão de componentes, e escritores posteriores observaram um viés de sobrevivência — a Amazon e o Google prosperam, enquanto a Sears e a Computer Sciences Corporation, ambas adeptas do Six Sigma, fracassaram. A própria Motorola se dividiu em duas após anos de prejuízos.