通用电气的Work-Out市政厅让管理者当场决策——打破官僚主义

到1980年代末，GE裁员但未减工作量：离职面谈中常听到'人走了，但工作还在！'，韦尔奇委托的研究发现公司只有65%的工作为客户创造了价值。

举办'Work-Out'市政厅会议，员工团队提议削减不产生价值的工作，管理者当场回应——同意、不同意并说明理由，或限期补充数据。

Work-Out将不同职能和层级的员工与引导员聚在一起，提议取消报告、审批和会议；提案提交至'市政厅'会议，负责的管理者必须立即决定（同意、不同意并说明理由，或限期补充数据）。领导者以身作则：GE配送业务负责人先举办三天静修会，他的团队列出所有会议、审批和报告——并废止无用的——然后在整个部门推广。

该项目在GE各业务部门推广，成为韦尔奇全公司消除无价值工作的核心举措：《哈佛商业评论》将Work-Out描述为一个密集的多年项目，GE 14个业务部门的代表定期会面，找出挫折和低效的根源，并任命商学院与GE业务部门合作，使其成为典型的转型案例。

到1980年代末，杰克·韦尔奇领导下的GE更精干，但也更苛刻。对离职员工的访谈中听到了直白的抱怨：'人走了，但工作还在！'韦尔奇委托进行的一项研究发现，GE内部只有65%的工作为客户增加了价值——超过三分之一的工作基本上是浪费。Work-Out启动于1989年左右，就是为了解决这种浪费。

Work-Out是一个高度参与、有引导的过程。来自不同职能和层级的员工团队在中立引导员的支持下，找出痛点并提议取消低价值的报告、审批和会议。提案随后提交至'市政厅'会议，负责的管理者必须当场回应：同意、不同意并说明理由，或限期补充数据。

领导必须率先垂范。GE配送业务负责人带领团队进行了一次三天静修：第一天，列出所有重复会议并废止无用的；第二天，列出所有需要审批的事项，并将决策下放到实际执行层面；第三天，列出所有报告，删除无人阅读的。之后他们才在部门内全面开展市政厅会议。

该项目在GE全面推广。《哈佛商业评论》将Work-Out描述为一个密集的多年项目，GE 14个业务部门的代表定期会面，找出挫折和低效的根源，并使其成为韦尔奇消除无价值工作的核心举措。商学院被指定与GE业务部门合作，Work-Out成为消除官僚主义的典范案例。

数据让人无法否认：委托研究显示GE只有65%的工作为客户创造了价值，所以浪费是事实，而不是指责。

公开、当场决策将建议转化为承诺——管理者不能在会后悄悄搁置提案。

从领导者自身的会议、审批和报告入手，使得该做法在要求员工做之前就具有可信度。

这三个类别——会议、审批、报告——让每次活动都有可重复的形式，而不是模糊的'改进'指令。

在公开场合、在会议现场强迫做出决定：当管理者必须当场回答是或否时，员工的建议就变成了承诺——领导者也会了解员工眼中哪些工作是无用的。

Work-Out成为韦尔奇时代的标志性做法之一，也是管理教育的重要内容；市政厅会议形式的变体在各行业传播，如今咨询师仍会举办Work-Out式的活动。《哈佛商业评论》1989年的访谈将其描述为韦尔奇重振GE'人力引擎'以匹配业务引擎的核心举措，这一流程在1990年代一直是GE转型策略的一部分。