档案库 · 工作与做事的点子 · 运营决策 · 1989–1990s
通用电气的Work-Out市政厅让管理者当场决策——打破官僚主义
韦尔奇1989年的Work-Out：员工在市政厅会议上提议削减无用工作，管理者必须当场回应——把抱怨转化为承诺。
通用电气（GE）
当时的题目
By the late 1980s GE had cut people but not work: exit interviews heard 'The people are gone, but the work isn't!', and a commissioned study found only 65% of the company's work added value for customers.
它是怎么成立的
到1980年代末，杰克·韦尔奇领导下的GE更精干，但也更苛刻。对离职员工的访谈中听到了直白的抱怨：'人走了，但工作还在！'韦尔奇委托进行的一项研究发现，GE内部只有65%的工作为客户增加了价值——超过三分之一的工作基本上是浪费。Work-Out启动于1989年左右，就是为了解决这种浪费。
Work-Out是一个高度参与、有引导的过程。来自不同职能和层级的员工团队在中立引导员的支持下，找出痛点并提议取消低价值的报告、审批和会议。提案随后提交至'市政厅'会议，负责的管理者必须当场回应：同意、不同意并说明理由，或限期补充数据。
领导必须率先垂范。GE配送业务负责人带领团队进行了一次三天静修：第一天，列出所有重复会议并废止无用的；第二天，列出所有需要审批的事项，并将决策下放到实际执行层面；第三天，列出所有报告，删除无人阅读的。之后他们才在部门内全面开展市政厅会议。
该项目在GE全面推广。《哈佛商业评论》将Work-Out描述为一个密集的多年项目，GE 14个业务部门的代表定期会面，找出挫折和低效的根源，并使其成为韦尔奇消除无价值工作的核心举措。商学院被指定与GE业务部门合作，Work-Out成为消除官僚主义的典范案例。
妙在哪
- 数据让人无法否认：委托研究显示GE只有65%的工作为客户创造了价值，所以浪费是事实，而不是指责。
- 公开、当场决策将建议转化为承诺——管理者不能在会后悄悄搁置提案。
- 从领导者自身的会议、审批和报告入手，使得该做法在要求员工做之前就具有可信度。
- 这三个类别——会议、审批、报告——让每次活动都有可重复的形式，而不是模糊的'改进'指令。
做出来什么
The program scaled across GE's businesses and became the centerpiece of Welch's companywide drive to eliminate unproductive work: HBR described Work-Out as an intense multiyear program through which representatives of GE's 14 businesses meet regularly to identify frustration and inefficiency, and business schools were appointed to work with GE's lines of business, making it a textbook transformation case.
可以借走的
在公开场合、在会议现场强迫做出决定：当管理者必须当场回答是或否时，员工的建议就变成了承诺——领导者也会了解员工眼中哪些工作是无用的。
后来
Work-Out成为韦尔奇时代的标志性做法之一，也是管理教育的重要内容；市政厅会议形式的变体在各行业传播，如今咨询师仍会举办Work-Out式的活动。《哈佛商业评论》1989年的访谈将其描述为韦尔奇重振GE'人力引擎'以匹配业务引擎的核心举措，这一流程在1990年代一直是GE转型策略的一部分。
资料来源
- Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch (HBR OnPoint Enhanced Edition)
- Get rid of useless work
- How Work-Out Meetings Transformed Organizational Performance at GE Medical Systems?
发现哪里写错了？告诉我们。
轮到你了
你刚读完一个点子。把你手上的题目说出来，看看谁接过同样的题。
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