Os town halls do Work-Out da GE fazem os gestores decidirem na hora — desmontando a burocracia

No final dos anos 1980, a GE havia cortado pessoas, mas não trabalho: nas entrevistas de desligamento ouvia-se "As pessoas foram embora, mas o trabalho não!", e um estudo encomendado constatou que apenas 65% do trabalho da empresa agregava valor para os clientes.

Realizar reuniões abertas de "Work-Out" nas quais equipes de funcionários propõem cortar trabalho improdutivo e os gestores respondem na hora — sim, não com justificativas, ou mais dados com um prazo.

O Work-Out reunia funcionários de diferentes funções e níveis com um facilitador para propor a eliminação de relatórios, aprovações e reuniões; as propostas iam para uma "reunião aberta" onde o gestor responsável tinha de decidir imediatamente (sim, não com justificativas, ou mais dados com um prazo). Os líderes deram o exemplo primeiro: o chefe do negócio de distribuição da GE conduziu um retiro de três dias em que sua equipe listou cada reunião, aprovação e relatório que tratava — e aboliu os inúteis — antes de realizar reuniões abertas por toda a divisão.

O programa se expandiu pelos negócios da GE e se tornou o carro-chefe da campanha de Welch em toda a empresa para eliminar trabalho improdutivo: a HBR descreveu o Work-Out como um programa intenso de vários anos por meio do qual representantes dos 14 negócios da GE se reúnem regularmente para identificar frustrações e ineficiências, e escolas de negócios foram designadas para trabalhar com as linhas de negócio da GE, tornando-o um caso clássico de transformação.

No final dos anos 1980, a GE de Jack Welch estava mais enxuta, mas mais dura. Entrevistas de desligamento com funcionários que saíam revelaram uma queixa direta: "As pessoas foram embora, mas o trabalho não!" Um estudo encomendado por Welch constatou que apenas 65% do trabalho feito na GE agregava valor para os clientes — mais de um terço do esforço era, essencialmente, desperdício. O Work-Out, lançado por volta de 1989, foi sua resposta a esse desperdício.

O Work-Out era um processo de alto envolvimento e facilitado. Equipes de funcionários de diferentes funções e níveis, apoiadas por um facilitador neutro, identificavam pontos de atrito e propunham eliminar relatórios, aprovações e reuniões de baixo valor. As propostas iam então para uma "reunião aberta", onde o gestor responsável tinha de responder na hora: sim, não com justificativas, ou mais dados com um prazo.

A liderança tinha de dar o exemplo primeiro. O chefe do negócio de distribuição da GE levou sua equipe a um retiro de três dias: no primeiro dia, listar cada reunião recorrente e abolir as inúteis; no segundo, listar cada aprovação que passava por suas mesas e empurrar as decisões para onde elas de fato eram tomadas; no terceiro, listar cada relatório e eliminar aqueles que ninguém lia. Só então realizaram reuniões abertas por toda a divisão.

O programa se expandiu pela GE. A HBR descreveu o Work-Out como um programa intenso de vários anos por meio do qual representantes dos 14 negócios da GE se reúnem regularmente para identificar fontes de frustração e ineficiência, e o tornou o carro-chefe da campanha de Welch para eliminar trabalho improdutivo. Escolas de negócios foram designadas para trabalhar com as linhas de negócio da GE, e o Work-Out se tornou um exemplo clássico de desmonte da burocracia.

Os dados tornaram isso inegável: um estudo encomendado mostrou que apenas 65% do trabalho da GE agregava valor ao cliente, então o desperdício era um fato, não uma acusação.

Decisões públicas e tomadas na hora converteram sugestões em compromissos — um gestor não podia enterrar discretamente uma proposta depois da reunião.

Começar pelas próprias reuniões, aprovações e relatórios dos líderes tornou o exercício crível antes de pedir que os funcionários o fizessem.

As três categorias — reuniões, aprovações, relatórios — deram a cada sessão um formato repetível em vez de um mandato vago para "melhorar as coisas".

Force decisões em público, na sala: quando um gestor precisa responder sim ou não na hora, as sugestões dos funcionários se tornam compromissos — e os líderes aprendem o que suas pessoas consideram trabalho inútil.

O Work-Out se tornou uma das práticas marcantes da era Welch e um item básico da educação em gestão; versões do formato de reunião aberta se espalharam por diversos setores, e consultores ainda realizam sessões no estilo Work-Out hoje. A entrevista da HBR de 1989 apresentou-o como o carro-chefe do esforço de Welch para revitalizar o "motor humano" da GE e equipará-lo ao seu motor de negócios, e o processo permaneceu parte do manual de transformação da GE ao longo dos anos 1990.