Los town halls del Work-Out de GE obligan a los directivos a decidir en el momento: acabar con la burocracia

A finales de los años ochenta, GE había recortado personas pero no trabajo: en las entrevistas de salida se oía «¡La gente se ha ido, pero el trabajo no!», y un estudio encargado encontró que solo el 65% del trabajo de la compañía aportaba valor a los clientes.

Celebrar reuniones abiertas de «Work-Out» en las que equipos de empleados proponen eliminar trabajo improductivo y los directivos responden en el momento: sí, no con razones, o más datos con una fecha límite.

Work-Out reunía a empleados de distintas funciones y niveles con un facilitador para proponer la eliminación de informes, aprobaciones y reuniones; las propuestas pasaban a una «reunión abierta» donde el directivo responsable tenía que decidir de inmediato (sí, no con razones, o más datos con una fecha límite). Los líderes lo modelaron primero: el responsable del negocio de distribución de GE dirigió un retiro de tres días en el que su equipo enumeró cada reunión, aprobación e informe que gestionaban —y abolió los inútiles— antes de celebrar reuniones abiertas por toda la división.

El programa se extendió por los negocios de GE y se convirtió en la pieza central del impulso de Welch en toda la compañía para eliminar el trabajo improductivo: HBR describió Work-Out como un programa intensivo de varios años mediante el cual representantes de los 14 negocios de GE se reúnen con regularidad para identificar frustraciones e ineficiencias, y se designó a escuelas de negocios para trabajar con las líneas de negocio de GE, lo que lo convirtió en un caso de transformación de manual.

A finales de los años ochenta, la GE de Jack Welch era más esbelta pero más dura. Las entrevistas de salida con empleados que se marchaban sacaron a la luz una queja directa: «¡La gente se ha ido, pero el trabajo no!». Un estudio que Welch encargó encontró que solo el 65% del trabajo realizado en GE aportaba valor a los clientes: más de un tercio del esfuerzo era, en esencia, desperdicio. Work-Out, lanzado alrededor de 1989, fue su respuesta a ese desperdicio.

Work-Out era un proceso de alta participación y facilitado. Equipos de empleados de distintas funciones y niveles, apoyados por un facilitador neutral, identificaban puntos de fricción y proponían eliminar informes, aprobaciones y reuniones de bajo valor. Las propuestas pasaban entonces a una «reunión abierta», donde el directivo responsable tenía que responder en el momento: sí, no con razones, o más datos con una fecha límite.

El liderazgo tenía que modelarlo primero. El responsable del negocio de distribución de GE llevó a su equipo a un retiro de tres días: el primer día, enumerar cada reunión recurrente y abolir las inútiles; el segundo día, enumerar cada aprobación que pasaba por sus mesas y trasladar las decisiones a donde realmente se tomaban; el tercer día, enumerar cada informe y eliminar aquellos que nadie leía. Solo entonces celebraron reuniones abiertas por toda la división.

El programa se extendió por GE. HBR describió Work-Out como un programa intensivo de varios años mediante el cual representantes de los 14 negocios de GE se reúnen con regularidad para identificar fuentes de frustración e ineficiencia, y lo convirtió en la pieza central del impulso de Welch para eliminar el trabajo improductivo. Se designó a escuelas de negocios para trabajar con las líneas de negocio de GE, y Work-Out se convirtió en un ejemplo de manual de eliminación de burocracia.

Los datos lo hacían innegable: un estudio encargado mostró que solo el 65% del trabajo de GE aportaba valor al cliente, así que el desperdicio era un hecho, no una acusación.

Las decisiones públicas y en el momento convertían las sugerencias en compromisos: un directivo no podía enterrar discretamente una propuesta después de la reunión.

Empezar por las propias reuniones, aprobaciones e informes de los líderes hizo creíble el ejercicio antes de pedir a los empleados que lo hicieran.

Las tres categorías —reuniones, aprobaciones, informes— daban a cada sesión un formato repetible en lugar de un mandato vago de «mejorar las cosas».

Forzar decisiones en público, en la sala: cuando un directivo debe responder sí o no en el momento, las sugerencias de los empleados se convierten en compromisos, y los líderes aprenden qué considera su gente trabajo inútil.

Work-Out se convirtió en una de las prácticas emblemáticas de la era Welch y en un elemento básico de la formación en gestión; versiones del formato de reunión abierta se extendieron por industrias enteras, y los consultores siguen celebrando sesiones al estilo Work-Out hoy en día. La entrevista de HBR de 1989 lo presentó como la pieza central del esfuerzo de Welch por revitalizar el «motor humano» de GE para que estuviera a la altura de su motor de negocio, y el proceso siguió formando parte del manual de transformación de GE durante los años noventa.