GEのワークアウト・タウンホール——管理職がその場で決断し、官僚主義を打破する

1980年代後半までにGEは人員を削減したが、仕事は減っていなかった。退職者面談では「人はいなくなったが、仕事は残っている！」という声が聞かれ、委託調査では同社の業務のうち顧客にとって価値を生むのはわずか65%であることが判明した。

「ワークアウト」タウンミーティングを開催し、従業員チームが非生産的な業務の削減を提案、管理職はその場で回答する——イエス、理由を添えたノー、または期限付きの追加データ要求のいずれかである。

ワークアウトは、異なる職能・階層の従業員をファシリテーターとともに集め、報告書・承認・会議の廃止を提案させるものだった。提案は「タウンミーティング」に持ち込まれ、責任ある管理職は即座に決定しなければならなかった（イエス、理由を添えたノー、または期限付きの追加データ要求）。リーダーがまず模範を示した。GEの流通事業の責任者は3日間の合宿を開き、チームに自分たちが扱うあらゆる会議・承認・報告書を洗い出させ、無駄なものを廃止したうえで、事業部門全体でタウンホールを実施した。

このプログラムはGEの各事業に拡大し、非生産的な業務を排除するウェルチの全社的な取り組みの中心となった。HBRはワークアウトを、GEの14事業の代表者が定期的に集まり不満と非効率の原因を特定する、集中的な複数年にわたるプログラムと評し、ビジネススクールがGEの各事業部門と連携するよう任命され、教科書的な変革事例となった。

1980年代後半までに、ジャック・ウェルチ率いるGEはスリムになったが、より厳しい組織になっていた。退職する従業員との面談では、「人はいなくなったが、仕事は残っている！」という率直な不満が浮かび上がった。ウェルチが委託した調査では、GEで行われている業務のうち顧客にとって価値を生むのはわずか65%であり、努力の3分の1以上が事実上無駄であることが判明した。1989年頃に始まったワークアウトは、その無駄に対する彼の答えだった。

ワークアウトは、参加度の高いファシリテーション付きのプロセスだった。異なる職能・階層の従業員チームが、中立のファシリテーターの支援を受けて摩擦点を特定し、低価値な報告書・承認・会議の廃止を提案した。提案はその後「タウンミーティング」に持ち込まれ、責任ある管理職はその場で回答しなければならなかった。イエス、理由を添えたノー、または期限付きの追加データ要求である。

リーダーがまず模範を示す必要があった。GEの流通事業の責任者はチームを3日間の合宿に連れ出した。1日目は定例会議をすべて洗い出し、無駄なものを廃止する。2日目は自分たちの机を通過するすべての承認を洗い出し、意思決定を実際に決定が行われる現場へと押し下げる。3日目はすべての報告書を洗い出し、誰も読まないものを排除する。そうして初めて、彼らは事業部門全体でタウンホールを実施した。

プログラムはGE全体に拡大した。HBRはワークアウトを、GEの14事業の代表者が定期的に集まり不満と非効率の原因を特定する、集中的な複数年にわたるプログラムと評し、非生産的な業務を排除するウェルチの取り組みの中心に位置づけた。ビジネススクールがGEの各事業部門と連携するよう任命され、ワークアウトは官僚主義打破の教科書的な事例となった。

データがそれを否定できないものにした。委託調査によりGEの業務のうち顧客価値を生むのはわずか65%であることが示され、無駄は非難ではなく事実となった。

公開の場での即時決定が、提案を約束に変えた——管理職は会議後に提案を密かに葬り去ることはできなかった。

リーダー自身の会議・承認・報告書から始めたことで、従業員に実践を求める前に、この取り組みの信頼性が確保された。

会議・承認・報告書という3つのカテゴリーにより、あいまいな「改善せよ」という指令ではなく、各セッションに反復可能な形式が与えられた。

公開の場で、その場で決断を迫ること。管理職がその場でイエスかノーを答えなければならないとき、従業員の提案は約束となり、リーダーは自らの部下が何を無駄な業務と考えているかを知ることができる。

ワークアウトはウェルチ時代を代表する実践の一つとなり、経営教育の定番となった。タウンミーティング形式のバリエーションは業界を超えて広がり、コンサルタントは今日でもワークアウト式のセッションを実施している。HBRの1989年のインタビューは、これをウェルチがGEの「人間のエンジン」を事業のエンジンに匹敵するよう活性化させる取り組みの中心として紹介し、このプロセスは1990年代を通じてGEの変革プレイブックの一部であり続けた。