GEs Work-Out-Town-Halls: Manager entscheiden sofort – Bürokratie wird abgebaut

Bis Ende der 1980er-Jahre hatte GE Stellen abgebaut, aber nicht die Arbeit: In Exit-Interviews hieß es „Die Leute sind weg, aber die Arbeit ist noch da!“, und eine in Auftrag gegebene Studie ergab, dass nur 65 % der Arbeit des Unternehmens für Kunden einen Mehrwert schuf.

Work-Out-Town-Meetings durchführen, bei denen Mitarbeiterteams vorschlagen, unproduktive Arbeit zu streichen, und Manager sofort antworten – ja, nein mit Begründung oder mehr Daten mit einer Frist.

Work-Out brachte Mitarbeitende aus verschiedenen Funktionen und Ebenen mit einem Moderator zusammen, um die Abschaffung von Berichten, Genehmigungen und Meetings vorzuschlagen; die Vorschläge gingen an ein „Town Meeting“, bei dem der verantwortliche Manager sofort entscheiden musste (ja, nein mit Begründung oder mehr Daten mit einer Frist). Die Führungskräfte machten es zuerst vor: Der Leiter von GEs Distributionsgeschäft veranstaltete einen dreitägigen Retreat, bei dem sein Team jedes Meeting, jede Genehmigung und jeden Bericht auflistete, mit dem es befasst war – und die nutzlosen abschaffte –, bevor es in der gesamten Division Town Halls durchführte.

Das Programm wurde auf GEs Geschäftsbereiche ausgeweitet und zum Kernstück von Welchs unternehmensweiter Initiative zur Beseitigung unproduktiver Arbeit: Die HBR beschrieb Work-Out als ein intensives mehrjähriges Programm, bei dem Vertreter von GEs 14 Geschäftsbereichen regelmäßig zusammenkommen, um Frustration und Ineffizienz zu identifizieren, und Wirtschaftsschulen wurden beauftragt, mit GEs Geschäftslinien zusammenzuarbeiten, wodurch es zu einem Lehrbuchfall für Transformation wurde.

Bis Ende der 1980er-Jahre war Jack Welchs GE schlanker, aber härter. Exit-Interviews mit ausscheidenden Mitarbeitenden brachten eine unverblümte Beschwerde zutage: „Die Leute sind weg, aber die Arbeit ist noch da!“ Eine von Welch in Auftrag gegebene Studie ergab, dass nur 65 % der bei GE geleisteten Arbeit für Kunden einen Mehrwert schuf – über ein Drittel des Aufwands war im Wesentlichen Verschwendung. Work-Out, um 1989 gestartet, war seine Antwort auf diese Verschwendung.

Work-Out war ein stark beteiligungsorientierter, moderierter Prozess. Teams von Mitarbeitenden aus verschiedenen Funktionen und Ebenen, unterstützt von einem neutralen Moderator, identifizierten Reibungspunkte und schlugen vor, wenig wertvolle Berichte, Genehmigungen und Meetings zu streichen. Die Vorschläge gingen dann an ein „Town Meeting“, bei dem der verantwortliche Manager sofort reagieren musste: ja, nein mit Begründung oder mehr Daten mit einer Frist.

Die Führung musste es zuerst vorleben. Der Leiter von GEs Distributionsgeschäft nahm sein Team mit auf einen dreitägigen Retreat: Tag eins alle wiederkehrenden Meetings auflisten und die nutzlosen abschaffen; Tag zwei alle Genehmigungen auflisten, die über ihren Schreibtisch gingen, und Entscheidungen dorthin verlagern, wo sie tatsächlich getroffen wurden; Tag drei alle Berichte auflisten und diejenigen streichen, die niemand las. Erst danach veranstalteten sie Town Halls in der gesamten Division.

Das Programm wurde auf ganz GE ausgeweitet. Die HBR beschrieb Work-Out als ein intensives mehrjähriges Programm, bei dem Vertreter von GEs 14 Geschäftsbereichen regelmäßig zusammenkommen, um Quellen von Frustration und Ineffizienz zu identifizieren, und machte es zum Kernstück von Welchs Initiative zur Beseitigung unproduktiver Arbeit. Wirtschaftsschulen wurden beauftragt, mit GEs Geschäftslinien zusammenzuarbeiten, und Work-Out wurde zu einem Lehrbuchbeispiel für den Abbau von Bürokratie.

Die Daten machten es unbestreitbar: Eine in Auftrag gegebene Studie zeigte, dass nur 65 % von GEs Arbeit einen Kundennutzen schuf, sodass Verschwendung eine Tatsache und kein Vorwurf war.

Öffentliche Entscheidungen an Ort und Stelle verwandelten Vorschläge in Verpflichtungen – ein Manager konnte einen Vorschlag nach dem Meeting nicht stillschweigend begraben.

Der Beginn mit den eigenen Meetings, Genehmigungen und Berichten der Führungskräfte machte die Übung glaubwürdig, bevor die Mitarbeitenden gebeten wurden, sie durchzuführen.

Die drei Kategorien – Meetings, Genehmigungen, Berichte – gaben jeder Sitzung ein wiederholbares Format statt eines vagen Auftrags, „die Dinge zu verbessern“.

Erzwingen Sie Entscheidungen öffentlich, im Raum: Wenn ein Manager sofort mit Ja oder Nein antworten muss, werden Vorschläge von Mitarbeitenden zu Verpflichtungen – und Führungskräfte erfahren, welche Arbeit ihre Leute für nutzlos halten.

Work-Out wurde zu einer der prägenden Praktiken der Welch-Ära und zu einem festen Bestandteil der Managementausbildung; Varianten des Town-Meeting-Formats verbreiteten sich über Branchen hinweg, und Berater führen bis heute Sitzungen im Work-Out-Stil durch. Das HBR-Interview von 1989 stellte es als Kernstück von Welchs Bemühungen dar, GEs „menschlichen Motor“ an seinen Geschäftsmotor anzupassen, und der Prozess blieb bis in die 1990er-Jahre Teil von GEs Transformationsrepertoire.