AESの助言プロセス：ルールも承認連鎖もなし — 4万人の従業員が決定する

1981年にロジャー・サントとデニス・バッケがAESを創業したとき、彼らが望んだのは、日々の仕事そのものがやりがいのあるグローバルな電力会社だった — 公平さ、誠実さ、社会的責任、そして楽しさに基づいて。意思決定を独占する階層構造の代わりに、彼らはすべての従業員がミニCEOのように行動することを期待する組織を設計した。

承認連鎖のない会社：問題に最も近い人が、影響を受ける全員から助言を求めた上で決定する — より大きな判断には、より広い助言が必要となる。

そのメカニズムが助言プロセスだった：自分の領域が最も影響を受けた従業員、あるいは問題に気づいた従業員が行動を提案し、影響を受ける全員や専門家から助言を求め、その後決定して結果に責任を負う。バッケはCEOとして、自分を年に1件の重要な決定に制限しようとした。AESは機能別部門を廃止した — 企業マーケティングや人事部門は存在しなかった — 小さな自主管理チームを中心に仕事を組織し、全社で全ての情報を共有した。

1999年までにAESは約4万人の従業員でこの方式を運営し、ピーク時には約50,000人のスタッフでおよそ80億ドルの売上高に達した。バッケは、助言プロセスを通じてなされた決定は従来の管理によるものと少なくとも同等に優れていたと報告した — 一方で、かつてリーダーに属していた数千の決定が数千の従業員に広がった。

デニス・バッケとロジャー・サントは1981年、電力会社としては異例の野心を持ってAESを創業した：人々が毎日仕事でやりがいのある経験を得られるようにしたいと考えたのだ。それは、権力が小さな本社スタッフに留まることができないことを意味した。AESは従来の階層構造も承認連鎖も、さらには機能別部門も持たずに成長した — 企業マーケティング部門も人事部門もなく — 従業員は運用と保守を担う小さなチームに自らを組織した。

このモデルの中心にある実践は助言プロセスとして知られるようになり、この用語はバッケが作った。どの従業員も、影響を受ける全員と関連する専門知識を持つ人々にまず助言を求める限り、あらゆる決定を下すことができた — 工場の修理から大規模な投資まで。決定が大きければ大きいほど、網は広がった：同僚、他の工場、本社、さらには取締役会まで。その助言を受けた後、決定者は行動し、結果に対する責任を負った。バッケはCEOとして、自分を年に1件の重要な決定に制限しようとした。

この実験は規模を拡大した：1999年までにサントとバッケへのHBRのインタビューは、AESの全4万人の従業員が真に権限を与えられていると述べ、Corporate Rebelsは後にピーク時の売上高が約80億ドル、従業員約50,000人であったと記録した。バッケは、助言プロセスが従来の管理と少なくとも同等に優れた決定を生み出し、日々の仕事を加速された実地教育に変えたと主張した — すべての決定が結果を伴う実際のケーススタディとなるのだ。

問題に最も近い人は通常、最良の情報を持ち、その判断の結果と共に生きることになる。

助言を求めることは、人々を引き込む謙虚さの行為であり、それによって人々は傍観者ではなく、情報を得た批評家や応援者になる。

承認連鎖と機能別サイロを廃止することで、従業員は狭い役割の保持者ではなく、バランスの取れたジェネラリストになった。

情報の公開が真の委任を可能にした — 人々が適切に決定するためのデータを持たなければ、決定プロセスは無力である。

決定を問題に最も近い人に押し進めよ、ただし自由には助言を求める義務と情報の公開を組み合わせよ — 共有された価値観のない権限委譲は単なるテクニックにすぎない。

2001年にエンロンが崩壊し、エネルギー業界の信用が枯渇すると、AESは流動性危機に直面した。銀行と投資家からの圧力の下、意思決定の中央集権化に移行した。バッケは2002年に辞任し、Corporate Rebelsのその後の評価は、進歩的な実践のほとんどがAES内部で生き残らなかったと結論づけた。彼は同じ助言プロセスをImagine Schoolsに持ち込み、それは米国最大の非営利チャータースクールネットワークの一つに成長し、彼は『Joy at Work』や『The Decision Maker』などの著書で自身の哲学を体系化した。