Le comité d'entreprise de Volkswagen coupe les e-mails BlackBerry hors horaires pour lutter contre l'épuisement professionnel

En 2011, les salariés de Volkswagen équipés de BlackBerry d'entreprise pouvaient être joints par e-mail à presque toute heure, et le comité d'entreprise craignait que la lumière rouge clignotante ne brouille la frontière entre vie professionnelle et vie privée et n'alimente l'épuisement professionnel. La direction et le comité d'entreprise ont négocié un accord d'entreprise afin de fixer une limite que toute l'entreprise respecterait.

Faire pointer le serveur de messagerie en même temps que le salarié : 30 minutes après la fin d'un poste, il cesse d'acheminer les messages et se réveille 30 minutes avant le poste suivant.

Aux termes de l'accord, les serveurs de messagerie de Volkswagen ont cessé d'acheminer les messages vers les BlackBerry des salariés 30 minutes après la fin d'un poste et ne les ont de nouveau acheminés que 30 minutes avant le poste suivant — une limite automatique qui ne dépendait de la volonté de personne. Cela s'appliquait à plus de 1 000 salariés équipés de BlackBerry d'entreprise dont la rémunération relevait de conventions collectives ; la direction générale et le personnel hors des grilles salariales négociées par les syndicats en étaient exemptés, et les appels téléphoniques fonctionnaient toujours à toute heure.

La coupure a fait l'objet d'une couverture internationale en quelques jours comme l'une des premières interruptions d'e-mail en entreprise, le comité d'entreprise faisant état de retours positifs des salariés ; son véritable apport fut un nouveau comportement par défaut — une technologie qui impose la fin de la journée de travail plutôt que des salariés qui doivent l'imposer eux-mêmes.

Fin 2011, le comité d'entreprise de Volkswagen a annoncé un accord inhabituel avec la direction : les serveurs de messagerie de l'entreprise cesseraient d'acheminer les messages vers les BlackBerry des salariés 30 minutes après la fin d'un poste, et ne les achemineraient de nouveau que 30 minutes avant le début du poste suivant. La règle visait les salariés dont la rémunération relevait de conventions collectives — plus de 1 000 personnes équipées de BlackBerry d'entreprise — et ne s'appliquait pas à la direction générale.

Le déclencheur était l'épuisement professionnel. Les syndicats allemands et les experts du monde du travail s'étaient alarmés de ce que les smartphones rendaient les salariés joignables en permanence, et le comité d'entreprise de Volkswagen soutenait que les e-mails constants brouillaient la frontière entre vie professionnelle et vie privée. Plutôt que de demander aux gens d'ignorer leurs appareils, l'entreprise a fait en sorte que le serveur lui-même impose la limite.

L'arrangement est devenu une actualité internationale presque immédiatement, les médias présentant la « coupure d'e-mail » comme une nouveauté dans les relations professionnelles. Le comité d'entreprise a déclaré que les retours des salariés concernés étaient positifs. Les appels téléphoniques restaient possibles à toute heure, de sorte que la règle ne constituait pas un gel total de la communication — elle ciblait la boîte de réception asynchrone qui s'accumulait pendant la nuit et exigeait de l'attention le lendemain matin.

Volkswagen a présenté l'accord comme une protection des salariés, et la couverture allemande l'a traité comme un jalon dans le débat croissant sur le stress numérique. Heinz-Joachim Thust, du comité d'entreprise, a déclaré au Wolfsburger Allgemeine Zeitung que les nouvelles possibilités de communication comportaient des dangers inhérents — la réponse de l'entreprise était de les désactiver par défaut après les heures de travail.

Cela traitait l'e-mail hors horaires comme un problème d'infrastructure, soluble par le serveur, plutôt que comme un problème de discipline pour chaque salarié.

Un accord d'entreprise négocié donnait à la règle un fondement juridique et syndical, de sorte qu'elle ne dépendait pas de la bonne volonté de chaque manager.

Les marges d'une demi-heure tenaient compte du fait que les postes se terminent rarement à l'heure pile.

L'exemption de la direction générale rendait la politique politiquement possible tout en protégeant les salariés qui souhaitaient l'être.

Le maintien des appels téléphoniques évitait l'apparence de couper les salariés de véritables urgences.

Lorsque c'est un outil toujours connecté qui pose problème, il faut corriger l'outil, pas la personne : couper le serveur à la limite de la journée de travail fait du repos le comportement par défaut plutôt qu'un combat personnel.

L'arrangement de Volkswagen est devenu un exemple précoce largement cité de politique de coupure en entreprise, en amont de ce qui s'est ensuite cristallisé dans le débat sur le « droit à la déconnexion » en Allemagne et en Europe. Sa conception — automatique, côté serveur, négociée avec le comité d'entreprise — est ce qui l'a rendu transposable : l'idée n'était pas de faire la leçon aux salariés sur leurs téléphones mais de faire en sorte que le système cesse de livrer du travail après les heures. La couverture de cette règle sert encore de point de référence pour situer le moment où les entreprises ont commencé à éteindre la boîte de réception toujours connectée.