El cupón del punto de inflexión de Groupon en 2008: una oferta solo se activa cuando suficientes personas compran

El sitio de acción social de Andrew Mason, The Point, permitía a grupos organizarse en torno a un objetivo —construir un parque, reunir a 80 personas para un descuento—, pero las acciones rara vez alcanzaban la masa crítica. Al observar que los usuarios organizaban descuentos grupales, Mason vio dónde quería usarse realmente el mecanismo.

Un cupón diario que solo se activa cuando suficientes personas se comprometen: el punto de inflexión convierte a los suscriptores en promotores, y los comercios pagan solo por los clientes que se presentan.

Groupon se lanzó en Chicago en noviembre de 2008 con una oferta por ciudad y por día muy rebajada, activa durante 24 horas. Los comercios fijaban el número mínimo de compradores; no se cobraba la tarjeta de nadie y la oferta nunca se activaba a menos que se alcanzara ese punto de inflexión, momento en el que Groupon se quedaba con aproximadamente la mitad de los ingresos. La primera oferta fue dos por uno en pizza en un restaurante del propio edificio de Groupon.

Para 2011, Groupon operaba en 160 ciudades de EE. UU. y 35 países, apareció en una portada de Forbes como «la empresa de más rápido crecimiento de la historia», rechazó una oferta de 6000 millones de dólares de Google y cerró su OPI de 2011 con una subida del 31 % y una valoración de mercado de 16 500 millones de dólares. Una encuesta a 3000 comercios encontró que el 96 % volvería a lanzar una oferta de Groupon.

En 2007, Andrew Mason creó The Point, una plataforma donde grupos de personas que intentaban resolver el mismo problema podían reunirse y coordinarse hasta alcanzar un objetivo. Le costó arrancar, pero el equipo notó que algunos usuarios organizaban descuentos grupales, y esa idea siguió funcionando cuando el activismo no lo hizo. En noviembre de 2008 redujeron The Point a Groupon: una oferta local por ciudad y por día con un descuento muy pronunciado.

El mecanismo se tomó del punto de inflexión: un comercio especificaba el número mínimo de compradores que hacía que la oferta valiera la pena —diez, cincuenta, lo que hiciera falta—. El cupón se enviaba por correo electrónico diario con un 50–90 % de descuento, y a nadie se le cobraba ni se entregaba ninguna oferta a menos que suficientes personas se comprometieran antes de que cerrara la ventana de 24 horas. Si la oferta alcanzaba el punto de inflexión, Groupon se quedaba con cerca de la mitad de los ingresos de cada vale; si no, ni el negocio ni el cliente pagaban nada.

La estructura convertía a cada suscriptor en vendedor: para desbloquear una oferta que querían, las personas la reenviaban hasta que se formaba el grupo. Los comercios conseguían clientes nuevos sin pagar ni un céntimo por adelantado —Groupon lo describía como «llevar el comercio offline al online»— y el modelo escalaba ciudad por ciudad, alcanzando 160 ciudades de EE. UU. y 35 países para 2011.

El punto de inflexión hacía que el propio cupón fuera viral: una oferta que solo se desbloquea con suficientes compradores daba a los suscriptores una razón concreta para compartirla.

Los comercios pagaban solo por los clientes que realmente llegaban, así que la oferta era un canal de rendimiento y no una compra publicitaria por adelantado.

Una oferta al día creaba escasez diaria y una razón para abrir el correo, lo que hacía que todo el servicio se sintiera como un evento y no como un libro de cupones.

La ventana de 24 horas y el enfoque de «único negocio del día» daban incluso a las ofertas fallidas una prominencia gratuita para los comercios, reduciendo el riesgo de participar.

Convierte la oferta en su propia distribución: un objetivo que solo se desbloquea con suficientes compromisos convierte a los compradores en promotores, y los comercios pagan solo por los clientes que llegan.

El modelo de Groupon convirtió las ofertas diarias en una categoría y llevó a la empresa a una OPI en 2011 que la valoró brevemente en 16 500 millones de dólares. Los mismos mecanismos que la hicieron viral después tensionaron a los comercios —los restaurantes se vieron desbordados por clientes de descuento y crecieron las disputas por el reparto de ingresos— y, tras problemas contables y la caída de las acciones, el consejo despidió a Mason en febrero de 2013. Groupon sobrevivió diversificándose hacia productos y reparto mientras el formato de oferta diaria daba paso a mercados locales continuos.