Semco lässt Mitarbeiter Gehälter festlegen und Vorgesetzte bewerten – Umsatz steigt in einem Jahrzehnt um 700 %

Ricardo Semler übernahm in seinen frühen Zwanzigern das Fertigungsunternehmen seines Vaters in São Paulo und erbte einen konventionellen, stark reglementierten Betrieb, der in Brasiliens unbeständiger Wirtschaft agierte. Er kam zu dem Schluss, dass Unternehmenshierarchien – Stechuhren, Kleiderordnungen, Privilegien für Führungskräfte und geschlossene Bücher – Gehorsam hervorbrachten, nicht Beitrag.

Mitarbeiter wie Erwachsene behandeln: Sie legen ihre eigenen Gehälter fest, wählen ihre Arbeitszeiten, sehen jede Unternehmenszahl und bewerten ihre Vorgesetzten alle sechs Monate anonym.

Semler entfernte, was er unternehmerische Unterdrückung nannte: keine Stechuhren, keine Kleiderordnungen, keine privilegierten Büros und keine Privilegien für Führungskräfte. Arbeitnehmerausschüsse übernahmen die Leitung der Fertigungswerke, die Gewinnbeteiligung wurde für alle Mitarbeiter geöffnet, die Gehälter wurden selbst festgelegt und im Intranet des Unternehmens veröffentlicht, die Unternehmensunterlagen waren für alle einsehbar, und Führungskräfte wurden alle sechs Monate von ihren Teams anonym bewertet.

Innerhalb eines Jahrzehnts stieg Semcos Umsatz um 700 % auf etwa 200 Millionen US-Dollar bei 3.000 Mitarbeitern – durch Brasiliens volatile Wirtschaft; die jährliche Mitarbeiterfluktuation lag bei etwa 1–2 % – und das Modell machte das Unternehmen zu einer globalen Referenz für Demokratie am Arbeitsplatz.

Semco wurde von einer unwahrscheinlichen Basis aus zum weltweit am häufigsten zitierten Experiment für Demokratie am Arbeitsplatz: einem brasilianischen Mischkonzern aus Fertigung und Dienstleistungen. Ricardo Semler erbte das Unternehmen in seinen frühen Zwanzigern von seinem Vater und entschied, dass die Befehl-und-Kontrolle-Kultur des Werks das eigentliche Problem war. Seine Diagnose lautete, dass die meisten Unternehmen nach Regeln geführt werden, die für Menschen geschrieben wurden, denen man nicht trauen kann – und dass Mitarbeiter darauf reagieren, indem sie sich genau so unzuverlässig verhalten.

Die Neugestaltung gab Macht ab. Stechuhren, Kleiderordnungen, reservierte Parkplätze und Führungskantinen verschwanden. Arbeitnehmerausschüsse übernahmen die Leitung der Fertigungswerke, die Gewinnbeteiligung wurde auf alle ausgedehnt, und jeder Mitarbeiter konnte die Bücher des Unternehmens einsehen. Die Menschen legten ihre eigenen Löhne fest, die im Intranet veröffentlicht wurden, und Führungskräfte wurden alle sechs Monate von ihren eigenen Teams anonym bewertet.

Die Ergebnisse sprachen eher für die Idee als für die Theorie. Innerhalb eines Jahrzehnts stieg Semcos Umsatz um 700 % und erreichte mit 3.000 Mitarbeitern rund 200 Millionen US-Dollar – in einer Zeit, in der Brasiliens Wirtschaft heftig schwankte. CNN berichtete 2004 über die Zahlen als Beleg dafür, dass das Demokratieexperiment den Kontakt mit der Realität überstanden hatte, und spätere Berichte verwiesen auf eine jährliche Mitarbeiterfluktuation von nur 1–2 %.

Semler argumentierte, der ganze Punkt sei einfach: Wachstum und Gewinn sind Produkte davon, wie Menschen zusammenarbeiten, also sollte ein Unternehmen aufhören, Stunden zu kaufen, und anfangen, Fähigkeiten freizusetzen. Skeptiker warnten, das Modell lasse sich nicht überall skalieren, aber selbst sie räumten ein, dass Semcos Prinzipien – selbst festgelegte Gehälter, offene Bücher, bewertete Vorgesetzte – in das Mainstream-Denken des Managements eingeflossen waren.

Offene Bücher verwandelten Gehaltsentscheidungen von Vermutungen in Urteile, die darauf gegründet waren, was das Unternehmen tatsächlich zahlen konnte.

Anonyme Bewertungen der Vorgesetzten alle sechs Monate schufen eine Rechenschaft nach oben, die Titel allein nie erzeugen.

Die Abschaffung von Stechuhren, Kleiderordnungen und Privilegien signalisierte, dass Beitrag mehr zählte als Erscheinung oder Anwesenheit.

Von Arbeitnehmern geführte Werkausschüsse verlagerten Entscheidungen zu den Menschen, die der Arbeit am nächsten sind.

Die allgemeine Gewinnbeteiligung gab jedem einen direkten Anteil an den Zahlen, die er nun sehen konnte.

Gibt man Menschen echte Informationen und echte Macht – über Gehälter, Arbeitszeiten und ihre Vorgesetzten –, verhalten sie sich wie Eigentümer; Erwachsene wie Kinder zu behandeln erzeugt kindliche Arbeit.

Semler verwandelte das Experiment in Managementliteratur – „Maverick“ und später „The Seven-Day Weekend“ – und verbrachte die folgenden Jahrzehnte damit, das Modell zu verbreiten, darunter ein viel beachteter TED-Vortrag über die Führung eines Unternehmens mit nahezu keinen Regeln. CNN bemerkte, dass Semlers Prinzipien in das Management-Establishment eingesickert waren, und das Unternehmen entwickelte sich zu Semco Partners. Seine zentralen Erfindungen – selbst festgelegte Gehälter, offene Bücher, bewertete Führungskräfte und von Arbeitnehmern geführte Einheiten – bleiben die Standardbeispiele, die zitiert werden, wann immer Unternehmen Selbstverwaltung versuchen.