Semco permite que los trabajadores fijen sus salarios y evalúen a sus jefes: los ingresos aumentan un 700 % en una década

Ricardo Semler se hizo cargo del negocio manufacturero de su padre en São Paulo cuando tenía poco más de veinte años y heredó una empresa convencional, cargada de normas, que operaba dentro de la errática economía de Brasil. Llegó a la conclusión de que las estructuras de mando corporativas —relojes de control horario, códigos de vestimenta, privilegios ejecutivos y libros cerrados— generaban obediencia, no contribución.

Tratar a los empleados como adultos: dejar que fijen sus propios salarios, elijan sus horarios, vean todas las cifras de la empresa y evalúen anónimamente a sus jefes cada seis meses.

Semler eliminó lo que llamaba opresión corporativa: sin relojes de control horario, códigos de vestimenta, oficinas privilegiadas ni privilegios ejecutivos. Los comités de trabajadores pasaron a dirigir las plantas de fabricación, la participación en los beneficios se abrió a todos los empleados, los salarios pasaron a ser autofijados y publicados en la intranet de la empresa, los registros corporativos quedaron abiertos a todos y los gerentes eran evaluados anónimamente por sus equipos cada seis meses.

En una década, los ingresos de Semco aumentaron un 700 % hasta unos 200 millones de dólares con 3000 empleados, en medio de la volátil economía de Brasil; la rotación anual de empleados rondaba el 1–2 %, y el modelo convirtió a la empresa en una referencia mundial de la democracia en el lugar de trabajo.

Semco se convirtió en el experimento de democracia en el lugar de trabajo más citado del mundo desde una base poco probable: un conglomerado brasileño de manufactura y servicios. Ricardo Semler heredó la empresa de su padre cuando tenía poco más de veinte años y decidió que la cultura de mando y control de la fábrica era el verdadero problema. Su diagnóstico era que la mayoría de las empresas funcionan con normas escritas para personas en las que no se puede confiar, y que los empleados responden actuando exactamente como si no fueran dignos de confianza.

El rediseño cedió poder. Desaparecieron los relojes de control horario, los códigos de vestimenta, el aparcamiento reservado y los comedores ejecutivos. Los comités de trabajadores asumieron la dirección de las plantas de fabricación, la participación en los beneficios se extendió a todos y cada empleado podía ver las cuentas de la empresa. Las personas fijaban sus propios salarios, que se publicaban en la intranet, y los gerentes eran evaluados anónimamente por sus propios equipos cada seis meses.

Los resultados defendieron la idea más que la teoría. En una década, los ingresos de Semco aumentaron un 700 %, hasta alcanzar aproximadamente 200 millones de dólares con 3000 empleados, en un período en el que la economía de Brasil osciló violentamente. CNN informó de las cifras en 2004 como prueba de que el experimento democrático había sobrevivido al contacto con la realidad, y coberturas posteriores señalaron una rotación anual de personal de solo el 1–2 %.

Semler sostenía que el punto central era simple: el crecimiento y el beneficio son productos de cómo trabajan juntas las personas, así que una empresa debería dejar de comprar horas y empezar a liberar capacidad. Los escépticos advertían que el modelo no podía escalar en todas partes, pero incluso ellos reconocían que los principios de Semco —salarios autofijados, libros abiertos, jefes evaluados— se habían filtrado en el pensamiento gerencial dominante.

Los libros abiertos convirtieron las decisiones salariales de conjeturas en juicios fundamentados en lo que la empresa podía pagar realmente.

Las evaluaciones anónimas de los jefes cada seis meses crearon una rendición de cuentas ascendente que los títulos por sí solos nunca producen.

Eliminar los relojes, los códigos de vestimenta y los privilegios señaló que la contribución importaba más que la apariencia o la presencia.

Los comités de planta dirigidos por trabajadores trasladaron las decisiones a las personas más cercanas al trabajo.

La participación universal en los beneficios dio a todos un interés directo en las cifras que ahora podían ver.

Da a las personas información real y poder real —sobre el salario, los horarios y sus jefes— y se comportarán como propietarios; tratar a los adultos como niños es lo que genera un trabajo infantilizado.

Semler convirtió el experimento en literatura gerencial —Maverick y, más tarde, The Seven-Day Weekend— y pasó las décadas siguientes difundiendo el modelo, incluida una charla TED muy vista sobre dirigir una empresa casi sin normas. CNN señaló que los principios de Semler se habían infiltrado en el establishment gerencial, y la empresa evolucionó hasta convertirse en Semco Partners. Sus inventos centrales —salarios autofijados, libros abiertos, gerentes evaluados y unidades dirigidas por trabajadores— siguen siendo los ejemplos estándar que se citan siempre que las empresas intentan la autogestión.