セムコは従業員に給与の決定と上司の評価を委ねる — 10年間で売上高が700%増加

リカルド・セムラーは20代前半で父のサンパウロの製造業を引き継ぎ、ブラジルの不安定な経済の中で事業を営む、慣習と規則に縛られた会社を受け継いだ。彼は、企業の指揮命令構造——タイムレコーダー、服装規定、役員特権、非公開の帳簿——が生み出すのは貢献ではなく服従だと結論づけた。

従業員を大人として扱う。給与は自分で決め、勤務時間は自分で選び、会社のあらゆる数字を閲覧でき、半年ごとに匿名で上司を評価する。

セムラーは自ら「企業による抑圧」と呼ぶものを排除した。タイムレコーダー、服装規定、特権的な個室、役員特権は廃止された。労働者委員会が製造工場の運営を担うようになり、利益分配は全従業員に開放され、給与は自己決定式となって社内イントラネットに掲載され、会社の記録は全員に公開され、管理職は半年ごとに自チームから匿名で評価された。

10年足らずで、セムコの売上高は700%増加して約2億ドルに達し、従業員数は3,000人となった。これはブラジルの不安定な経済状況下でのことだった。年間の従業員離職率は1〜2%程度で、このモデルは同社を職場民主主義の世界的な参照事例へと変えた。

セムコは、職場民主主義に関する世界で最も引用される実験となったが、その出発点は意外なものだった。ブラジルの製造・サービス複合企業である。リカルド・セムラーは20代前半で父から会社を引き継ぎ、工場の指揮命令・統制文化こそが真の問題だと判断した。彼の診断はこうだった。ほとんどの企業は信頼できない人々のために書かれた規則で運営されており、従業員はまさにその通りに振る舞うことで応じている、というものだ。

再設計は権限を手放すものだった。タイムレコーダー、服装規定、専用駐車場、役員用食堂は消えた。労働者委員会が製造工場の運営を引き継ぎ、利益分配は全員に拡大され、全従業員が会社の帳簿を見られるようになった。人々は自らの賃金を決め、それがイントラネットに公開され、管理職は半年ごとに自チームから匿名で評価された。

結果は理論ではなくアイデアの正当性を示した。10年足らずでセムコの売上高は700%増加し、従業員3,000人で約2億ドルに達した。それはブラジル経済が激しく揺れ動いた時期のことだった。CNNは2004年にこの数字を、民主主義実験が現実との接触を経ても生き残った証拠として報じ、その後の報道では年間離職率がわずか1〜2%であることが指摘された。

セムラーは、要点は単純だと主張した。成長と利益は人々がどう協働するかの産物であり、企業は時間を買うのをやめて能力を引き出すべきだ、と。懐疑論者はこのモデルがどこでも拡張できるわけではないと警告したが、それでもセムコの原則——自己決定の給与、公開された帳簿、評価される上司——が主流の経営思想に浸透したことは認めた。

帳簿の公開により、給与の決定は当て推量から、会社が実際に支払える額に基づく判断へと変わった。

半年ごとの匿名の上司評価は、肩書きだけでは決して生まれない下から上への説明責任を生み出した。

タイムレコーダー、服装規定、特権を廃止することで、見た目や居合わせることよりも貢献が重要だと示された。

労働者が運営する工場委員会により、意思決定は仕事に最も近い人々へ移された。

全員参加の利益分配により、誰もが今や見ることのできる数字に直接の利害を持つようになった。

人々に本当の情報と本当の権限——給与、勤務時間、そして上司について——を与えれば、彼らは所有者のように振る舞う。大人を子ども扱いすることが、子どものような仕事を生むのだ。

セムラーはこの実験を経営学の文献へと変えた——『マーベリック』そして後の『セブン・デイ・ウィークエンド』——そしてその後数十年をこのモデルの普及に費やし、ほとんど規則のない会社の運営についての広く視聴されたTEDトークも行った。CNNはセムラーの原則が経営学の主流に浸透したと指摘し、会社はセムコ・パートナーズへと発展した。彼の中核的な発明——自己決定の給与、公開された帳簿、評価される管理職、労働者が運営する部門——は、企業が自主管理を試みるたびに引用される標準的な事例であり続けている。