Semco讓員工自訂薪資並評鑑老闆——十年間營收攀升700%

里卡多·塞姆勒在二十出頭時接手父親位於聖保羅的製造業生意，繼承的是一家在巴西反覆無常的經濟環境中運作、規矩繁多的傳統公司。他得出的結論是：企業的指揮結構——打卡鐘、服裝規定、高階主管特權與不公開的帳目——帶來的是順從，而非貢獻。

把員工當成年人對待：讓他們自行設定薪資、選擇自己的工時、查看公司的每一項數字，並每六個月匿名評鑑他們的主管。

塞姆勒廢除了他所謂的企業壓迫：沒有打卡鐘、服裝規定、特權辦公室或高階主管福利。工人委員會開始負責經營製造工廠，利潤分享開放給每一位員工，薪資改為自行設定並公布在公司內網上，公司紀錄對所有人公開，主管則每六個月接受其團隊的匿名評鑑。

十年之內，Semco的營收攀升700%，達到約2億美元，擁有3,000名員工，期間歷經巴西經濟的劇烈波動；年度員工流動率約為1–2%——這套模式使該公司成為職場民主的全球標竿。

Semco從一個看似不太可能的基礎——一家巴西的製造與服務集團——成為全球最常被引用的職場民主實驗。里卡多·塞姆勒在二十出頭時從父親手中繼承公司，並認定工廠的指揮控制文化才是真正的問題所在。他的診斷是：大多數公司靠著為「不可信任的人」所寫的規則運作——而員工的回應方式，正是表現得同樣不可信任。

這場重新設計把權力交了出去。打卡鐘、服裝規定、保留車位與高階主管餐廳全都消失。工人委員會接手經營製造工廠，利潤分享擴及每一個人，每位員工都能查看公司帳目。人們自行設定薪資，並公布在內網上，主管則每六個月接受自己團隊的匿名評鑑。

結果為這個構想、而非理論，提供了佐證。十年之內，Semco的營收攀升700%，達到約2億美元，擁有3,000名員工，而這段期間巴西經濟劇烈震盪。CNN於2004年報導這些數字，作為這場民主實驗已通過現實考驗的證據，後續報導則指出年度員工流動率僅1–2%。

塞姆勒主張，重點其實很簡單：成長與利潤是人們如何共同工作的產物，因此公司應該停止購買工時，開始釋放能力。懷疑者警告這套模式無法在所有地方規模化，但即便是他們也承認，Semco的原則——自訂薪資、公開帳目、評鑑主管——已滲入主流管理思維。

公開帳目讓薪資決策從憑空猜測，轉為以公司實際能支付多少為依據的判斷。

每六個月的匿名主管評鑑，創造了單靠頭銜永遠無法產生的向上問責。

移除打卡鐘、服裝規定與特權，傳達出貢獻比外表或出席更重要。

由工人經營的工廠委員會，把決策交到最接近工作現場的人手中。

全面利潤分享讓每個人對他們如今看得見的數字都有直接的利益關係。

給人真正的資訊與真正的權力——對薪資、工時與他們的主管——他們就會像主人一樣行事；把成年人當小孩對待，才會產生幼稚的工作表現。

塞姆勒把這場實驗寫成管理文獻——《Maverick》以及後來的《The Seven-Day Weekend》——並在接下來的數十年間推廣這套模式，包括一場廣受關注、談論如何以幾乎毫無規則的方式經營公司的TED演講。CNN指出，塞姆勒的原則已滲入管理界的主流，而公司則演變為Semco Partners。他的核心創舉——自訂薪資、公開帳目、評鑑主管與工人經營的單位——至今仍是每當企業嘗試自我管理時所引用的標準範例。