档案库 · 工作与做事的点子 · 运营决策 · 1980s–2004
Semco 让员工自定薪酬、考核老板——十年间营收增长 700%
Ricardo Semler 将 Semco 经营得像一个民主政体：员工自定薪酬、自选工作时间，并每半年对老板进行考核。
Semco
当时的题目
Ricardo Semler took over his father's São Paulo manufacturing business in his early twenties and inherited a conventional, rule-heavy company operating inside Brazil's erratic economy. He concluded that corporate command structures — time clocks, dress codes, executive perks and closed books — produced compliance, not contribution.
它是怎么成立的
Semco 成为全球被引用最多的职场民主实验，源于一个不同寻常的基础：一家巴西制造与服务集团。Ricardo Semler 在二十出头时从父亲手中继承了公司，他认定工厂里那种命令与控制的文化才是真正的问题。他的诊断是，大多数公司按规则运行，而这些规则是为不值得信任的人制定的——员工对此的反应恰恰就是表现得不可靠。
重新设计把权力交了出去。考勤钟、着装规范、预留车位和高管餐厅消失了。工人委员会接管了工厂的运营，利润分享扩大到每个人，每个员工都可以查看公司账目。人们自定自己的工资并公布在内网上，经理每半年接受自己团队的匿名评审。
结果证明了这一理念的有效，而不是停留于理论。十年内，Semco 的营收增长了 700%，达到约 2 亿美元，员工 3000 人，期间巴西经济剧烈波动。CNN 在 2004 年报道了这些数字，作为民主实验经受了现实考验的证据，后续报道还提到员工年流动率仅为 1–2%。
Semler 认为这一切要点很简单：增长和利润是人们如何合作的产物，所以公司应该停止购买时间，开始释放能力。怀疑者警告，这种模式不可能在一切场合都行得通，但即便是他们也承认，Semco 的原则——自定薪酬、公开账目、被考核的老板——已经渗透到主流管理思想中。
妙在哪
- 公开账目使薪酬决定从猜测转变为基于公司实际支付能力的判断。
- 匿名的半年老板评审带来了头衔无法产生的上行问责。
- 取消考勤钟、着装规范和高管特权，传递了一个信号：贡献比外在和出勤更重要。
- 工人委员会将决策权交给了最接近工作的人。
- 普遍的利润分享让每个人在他们的所见数字中都拥有直接的利害关系。
做出来什么
Within a decade, Semco's revenue climbed 700% to about $200 million with 3,000 employees, through Brazil's volatile economy; annual employee turnover ran around 1–2% — and the model turned the company into a global reference for workplace democracy.
可以借走的
给人们真实的信息和真正的权力——关于薪酬、工时和对老板的评价——他们就会表现得像主人；像对待孩子一样对待成年人，只会让工作变得幼稚。
后来
Semler 将这一实验写成了管理著作——《Maverick》和后来的《The Seven-Day Weekend》——并在接下来的几十年里推广这一模式，包括一场广受关注的 TED 演讲，探讨如何几乎不设规则地运营一家公司。CNN 指出，Semler 的原则已经渗入到管理主流，公司也演变成了 Semco Partners。他的核心发明——自定薪酬、公开账目、被考核的经理和工人自治单位——至今仍是任何公司尝试自主管理时引用的标准范例。
资料来源
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轮到你了
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