Semco 让员工自定薪酬、考核老板——十年间营收增长 700%

Ricardo Semler 二十出头就接手了父亲在圣保罗的制造企业，继承的是一家传统、规章繁多的公司，在巴西动荡的经济中运营。他得出结论：企业的指挥链——考勤钟、着装规范、高管特权和不公开的账目——换来的是服从，而不是贡献。

把员工当成年人对待：让他们自定薪酬、自选工作时间、查看公司所有数据，并匿名评价他们的老板，每半年一次。

Semler 去除了他所谓的“企业压迫”：没有考勤钟、着装规范、特权办公室或高管特权。工人委员会接管了制造工厂的运作，利润分享向所有员工开放，薪酬由员工自定并公布在公司内网上，公司账目对所有人公开，经理每半年接受团队的匿名评审。

十年之内，Semco 的营收增长了 700%，在巴西经济剧烈波动的背景下，员工达 3000 人，营收约 2 亿美元；员工年流动率在 1–2% 左右——这一模式让公司成为职场民主的全球典范。

Semco 成为全球被引用最多的职场民主实验，源于一个不同寻常的基础：一家巴西制造与服务集团。Ricardo Semler 在二十出头时从父亲手中继承了公司，他认定工厂里那种命令与控制的文化才是真正的问题。他的诊断是，大多数公司按规则运行，而这些规则是为不值得信任的人制定的——员工对此的反应恰恰就是表现得不可靠。

重新设计把权力交了出去。考勤钟、着装规范、预留车位和高管餐厅消失了。工人委员会接管了工厂的运营，利润分享扩大到每个人，每个员工都可以查看公司账目。人们自定自己的工资并公布在内网上，经理每半年接受自己团队的匿名评审。

结果证明了这一理念的有效，而不是停留于理论。十年内，Semco 的营收增长了 700%，达到约 2 亿美元，员工 3000 人，期间巴西经济剧烈波动。CNN 在 2004 年报道了这些数字，作为民主实验经受了现实考验的证据，后续报道还提到员工年流动率仅为 1–2%。

Semler 认为这一切要点很简单：增长和利润是人们如何合作的产物，所以公司应该停止购买时间，开始释放能力。怀疑者警告，这种模式不可能在一切场合都行得通，但即便是他们也承认，Semco 的原则——自定薪酬、公开账目、被考核的老板——已经渗透到主流管理思想中。

公开账目使薪酬决定从猜测转变为基于公司实际支付能力的判断。

匿名的半年老板评审带来了头衔无法产生的上行问责。

取消考勤钟、着装规范和高管特权，传递了一个信号：贡献比外在和出勤更重要。

工人委员会将决策权交给了最接近工作的人。

普遍的利润分享让每个人在他们的所见数字中都拥有直接的利害关系。

给人们真实的信息和真正的权力——关于薪酬、工时和对老板的评价——他们就会表现得像主人；像对待孩子一样对待成年人，只会让工作变得幼稚。

Semler 将这一实验写成了管理著作——《Maverick》和后来的《The Seven-Day Weekend》——并在接下来的几十年里推广这一模式，包括一场广受关注的 TED 演讲，探讨如何几乎不设规则地运营一家公司。CNN 指出，Semler 的原则已经渗入到管理主流，公司也演变成了 Semco Partners。他的核心发明——自定薪酬、公开账目、被考核的经理和工人自治单位——至今仍是任何公司尝试自主管理时引用的标准范例。