Semco deixa funcionários definirem salários e avaliarem chefes — receita cresce 700% em uma década

Ricardo Semler assumiu o negócio industrial da família em São Paulo quando tinha pouco mais de vinte anos e herdou uma empresa convencional, cheia de regras, operando dentro da economia instável do Brasil. Ele concluiu que as estruturas de comando corporativas — relógios de ponto, códigos de vestimenta, mordomias executivas e livros fechados — produziam obediência, não contribuição.

Tratar os funcionários como adultos: deixá-los definir os próprios salários, escolher seus horários, ver todos os números da empresa e avaliar seus chefes anonimamente a cada seis meses.

Semler eliminou o que chamava de opressão corporativa: sem relógios de ponto, códigos de vestimenta, escritórios privilegiados ou mordomias executivas. Comitês de trabalhadores passaram a administrar as fábricas, a participação nos lucros foi aberta a todos os funcionários, os salários passaram a ser autodefinidos e publicados na intranet da empresa, os registros corporativos ficaram abertos a todos, e os gestores passaram a ser avaliados anonimamente por suas equipes a cada seis meses.

Em uma década, a receita da Semco cresceu 700%, chegando a cerca de US$ 200 milhões com 3.000 funcionários, atravessando a economia volátil do Brasil; a rotatividade anual de funcionários ficou em torno de 1–2% — e o modelo transformou a empresa em referência global de democracia no local de trabalho.

A Semco tornou-se o experimento de democracia no local de trabalho mais citado do mundo a partir de uma base improvável: um conglomerado brasileiro de manufatura e serviços. Ricardo Semler herdou a empresa do pai quando tinha pouco mais de vinte anos e decidiu que a cultura de comando e controle da fábrica era o verdadeiro problema. Seu diagnóstico era que a maioria das empresas funciona com regras escritas para pessoas em quem não se pode confiar — e que os funcionários reagem agindo exatamente como se não fossem confiáveis.

A reformulação abriu mão do poder. Relógios de ponto, códigos de vestimenta, vagas de estacionamento reservadas e refeitórios executivos desapareceram. Comitês de trabalhadores assumiram a administração das fábricas, a participação nos lucros foi estendida a todos, e cada funcionário podia ver os livros da empresa. As pessoas definiam os próprios salários, que eram publicados na intranet, e os gestores eram avaliados anonimamente por suas próprias equipes a cada seis meses.

Os resultados defenderam a ideia mais do que a teoria. Em uma década, a receita da Semco cresceu 700%, chegando a aproximadamente US$ 200 milhões com 3.000 funcionários, em um período em que a economia brasileira oscilou violentamente. A CNN noticiou os números em 2004 como evidência de que o experimento de democracia havia sobrevivido ao contato com a realidade, e coberturas posteriores apontaram uma rotatividade anual de funcionários de apenas 1–2%.

Semler argumentava que o ponto central era simples: crescimento e lucro são produtos de como as pessoas trabalham juntas, então uma empresa deveria parar de comprar horas e começar a liberar capacidade. Os céticos alertavam que o modelo não poderia escalar em todos os lugares, mas até eles admitiam que os princípios da Semco — salários autodefinidos, livros abertos, chefes avaliados — haviam se infiltrado no pensamento gerencial dominante.

Os livros abertos transformaram as decisões salariais de suposições em julgamentos fundamentados no que a empresa realmente podia pagar.

As avaliações anônimas de chefes a cada seis meses criaram uma responsabilização de baixo para cima que os cargos por si só nunca produzem.

A remoção de relógios de ponto, códigos de vestimenta e mordomias sinalizou que a contribuição importava mais do que a aparência ou a presença.

Os comitês de fábrica administrados pelos trabalhadores levaram as decisões para as pessoas mais próximas do trabalho.

A participação universal nos lucros deu a todos um interesse direto nos números que agora podiam ver.

Dê às pessoas informação real e poder real — sobre salários, horários e seus chefes — e elas agem como donas; tratar adultos como crianças é o que produz trabalho infantilizado.

Semler transformou o experimento em literatura de gestão — Maverick e, mais tarde, The Seven-Day Weekend — e passou as décadas seguintes difundindo o modelo, incluindo uma palestra TED amplamente assistida sobre administrar uma empresa praticamente sem regras. A CNN observou que os princípios de Semler haviam penetrado no establishment da gestão, e a empresa evoluiu para a Semco Partners. Suas invenções centrais — salários autodefinidos, livros abertos, gestores avaliados e unidades administradas pelos trabalhadores — continuam sendo os exemplos padrão citados sempre que empresas tentam a autogestão.