AES 的建議流程：沒有規則或審批鏈——四萬名員工自行決定

當 Roger Sant 與 Dennis Bakke 於 1981 年創立 AES 時，他們想要打造一家日常工作本身就令人投入的全球電力公司——建立在公平、誠信、社會責任與樂趣之上。他們設計的不是一個把決策囤積起來的層級體系，而是一個期望每位員工都像小型執行長一樣行事的組織。

一家沒有審批鏈的公司：最接近問題的人來做決定，但事先要向所有受影響的人尋求建議——決定越大，諮詢範圍越廣。

其機制是建議流程：受影響最大的領域所屬員工，或發現問題的員工，提出行動方案，向所有受影響的人或專家尋求建議，然後做出決定並對結果負責。Bakke 身為執行長，試圖讓自己一年只做一項重大決定。AES 取消了職能部門——沒有企業行銷或人力資源部門——圍繞小型自我管理團隊組織工作，並在全公司共享所有資訊。

到 1999 年，AES 以這種方式運作，約有四萬名員工；在巔峰時期，公司營收達到約 80 億美元，員工約五萬人。Bakke 報告說，透過建議流程做出的決定，至少與傳統管理做出的決定一樣好——而過去屬於領導者的數千項決定，分散到了數千名員工手中。

Dennis Bakke 與 Roger Sant 於 1981 年創立 AES，懷著一家電力公司罕見的雄心：他們希望人們每天在工作中都有令人投入的體驗。這意味著權力不能掌握在少數總部人員手中。AES 在沒有傳統層級、沒有審批鏈，甚至沒有職能部門的情況下成長——沒有企業行銷部門，也沒有人力資源部門——而員工自行組織成負責營運與維護的小型團隊。

這個模式的核心做法後來被稱為建議流程，這是 Bakke 創造的詞。任何員工都可以做任何決定——從電廠維修到大筆投資——只要他們先向所有受影響的人以及具備相關專業知識的人尋求建議。決定越大，諮詢網越廣：同儕、其他電廠、總部，甚至董事會。在採納這些建議後，決策者付諸行動並對結果承擔責任。Bakke 身為執行長，試圖限制自己一年只做一項重大決定。

這項實驗規模擴大了：到 1999 年，《哈佛商業評論》對 Sant 與 Bakke 的訪談描述 AES 全部四萬名員工都真正被賦權；Corporate Rebels 後來記錄到巔峰營收約 80 億美元，員工約五萬人。Bakke 主張，建議流程產生的決定至少與傳統管理一樣好，並且把日常工作變成加速的在職教育——每一項決定都是帶有後果的真實案例研究。

最接近問題的人通常掌握最佳資訊，也承受決定帶來的後果。

尋求建議是一種謙遜的行為，能吸引人們參與，使他們成為知情的批評者或支持者，而非旁觀者。

取消審批鏈與職能孤島，使員工成為全面發展的通才，而非狹隘的角色執行者。

資訊公開使真正的授權成為可能——如果人們缺乏做出良好決定所需的資料，決策流程就無能為力。

把決定權推向最接近問題的人，但要把自由與尋求建議的義務以及資訊公開結合起來——沒有共同價值的賦權只是技術手段。

當安隆（Enron）於 2001 年倒閉、能源產業信貸枯竭時，AES 面臨流動性危機；在銀行與投資者的壓力下，它轉向集中決策。Bakke 於 2002 年辭職，Corporate Rebels 後來的評估結論是，AES 內部幾乎沒有保留這種進步做法。他將同樣的建議流程帶入 Imagine Schools，該機構成長為美國最大的非營利特許學校網絡之一，並在《Joy at Work》與《The Decision Maker》等著作中闡述他的理念。