Le processus de conseil d'AES : ni règles ni chaînes d'approbation — 40 000 employés décident

Lorsque Roger Sant et Dennis Bakke ont fondé AES en 1981, ils voulaient une entreprise électrique mondiale où le travail quotidien était lui-même engageant — fondée sur l'équité, l'intégrité, la responsabilité sociale et le plaisir. Au lieu d'une hiérarchie qui accaparait les décisions, ils en ont conçu une où chaque employé était censé agir comme un mini-PDG.

Une entreprise sans chaînes d'approbation : celui qui est le plus proche d'un problème décide, après avoir demandé conseil à toutes les personnes concernées — plus la décision est importante, plus le cercle de conseil est large.

Le mécanisme était le processus de conseil : l'employé dont le domaine était le plus touché, ou qui avait repéré le problème, proposait une action, demandait conseil à toutes les personnes concernées ou expertes, puis décidait et assumait le résultat. Bakke s'efforçait, en tant que PDG, de se limiter à une décision significative par an. AES a supprimé les départements fonctionnels — il n'y avait ni division marketing ni division des ressources humaines au niveau corporate —, organisé le travail autour de petites équipes autogérées et partagé toute l'information à travers l'entreprise.

En 1999, AES fonctionnait ainsi avec environ 40 000 employés, et à son apogée l'entreprise a atteint environ 8 milliards de dollars de chiffre d'affaires avec quelque 50 000 salariés. Bakke rapportait que les décisions prises via le processus de conseil étaient au moins aussi bonnes que celles issues d'un management conventionnel — tandis que des milliers de décisions qui appartenaient autrefois aux dirigeants se répartissaient entre des milliers d'employés.

Dennis Bakke et Roger Sant ont fondé AES en 1981 avec une ambition inhabituelle pour une entreprise électrique : ils voulaient que les gens vivent des expériences engageantes au travail chaque jour. Cela signifiait que le pouvoir ne pouvait pas résider dans un petit état-major. AES a grandi sans hiérarchie conventionnelle, sans chaînes d'approbation, et même sans départements fonctionnels — pas de division marketing corporate, pas de département des ressources humaines — tandis que les employés s'organisaient en petites équipes responsables de l'exploitation et de la maintenance.

La pratique au cœur du modèle est devenue connue sous le nom de processus de conseil, un terme forgé par Bakke. Tout employé pouvait prendre n'importe quelle décision — de la réparation d'une usine à un investissement important — à condition de demander d'abord conseil à toutes les personnes concernées et aux personnes possédant l'expertise pertinente. Plus la décision était importante, plus le filet s'élargissait : pairs, autres usines, siège, voire conseil d'administration. Après avoir pris cet avis, le décideur agissait et assumait la responsabilité des résultats. Bakke, en tant que PDG, s'efforçait de se limiter à une décision significative par an.

L'expérience a changé d'échelle : en 1999, l'entretien de la HBR avec Sant et Bakke décrivait les 40 000 employés d'AES comme véritablement responsabilisés, et Corporate Rebels a ensuite rapporté un chiffre d'affaires maximal d'environ 8 milliards de dollars avec environ 50 000 employés. Bakke soutenait que le processus de conseil produisait des décisions au moins aussi bonnes que le management traditionnel, et qu'il transformait le travail quotidien en une formation accélérée sur le terrain — chaque décision devenant une véritable étude de cas avec des conséquences.

La personne la plus proche d'un problème dispose généralement de la meilleure information, et elle vit aussi avec les conséquences de la décision.

Demander conseil est un acte d'humilité qui attire les gens, de sorte qu'ils deviennent des critiques informés ou des partisans plutôt que des spectateurs.

La suppression des chaînes d'approbation et des silos fonctionnels a transformé les employés en généralistes complets plutôt qu'en titulaires de rôles étroits.

L'information ouverte a rendu possible une véritable délégation — un processus de décision est impuissant si les gens manquent des données nécessaires pour bien décider.

Poussez la décision vers la personne la plus proche du problème, mais associez la liberté à un devoir de demander conseil et à une information ouverte — l'autonomisation sans valeurs partagées n'est qu'une technique.

Lorsque Enron s'est effondré en 2001 et que le crédit du secteur de l'énergie s'est tari, AES a fait face à une crise de liquidité ; sous la pression des banques et des investisseurs, elle est passée à une centralisation de la prise de décision. Bakke a démissionné en 2002, et l'évaluation ultérieure de Corporate Rebels a conclu que peu de la pratique progressiste avait survécu au sein d'AES. Il a transposé le même processus de conseil dans Imagine Schools, qui est devenu l'un des plus grands réseaux d'écoles à charte à but non lucratif des États-Unis, et a codifié sa philosophie dans des livres dont Joy at Work et The Decision Maker.