3M的15%規則給員工自由時間——便利貼因而誕生

1948年，3M總裁William McKnight將一種文化正式化：研究人員可將每週部分工作時間用於副業專案，無論這些專案與其指派工作相距多遠。這條規則刻意保持非正式——與其說是流程，不如說是許可——並與3M的要求並行：每個事業部30%的銷售額須來自推出未滿四年的產品。

讓員工將最多15%的工作時數花在職務說明之外的專案上，並讓有潛力的專案成長為產品。

3M將這15%視為一種寬容的文化，而非追蹤時數：Spencer Silver反覆試驗一種黏性輕微、不會牢固黏合的黏著劑，Art Fry則將其與自己的需求結合——他需要一個能留在聖詩歌本裡的書籤——3M讓兩人開發這款便條，在總部各處試用，以Press 'n Peel之名推出，接著在Boise各地發送樣品——當地試用過的人有90%表示會購買。

便利貼成為有史以來最暢銷的辦公產品之一，在超過150個國家販售。同樣的15%文化早已催生Scotch膠帶，而《Wired》1998年的報導指出，3M仍期望每個事業部30%的銷售額來自推出未滿四年的產品——這條規則後來成為Google 20%時間的範本。

15%規則是3M最古老、也最常被仿效的管理發明。自1948年起，在總裁William McKnight主導下，公司允許科學家將最多15%的工作時數花在完全超出其職務說明的專案上——這是一種非正式、不成文的許可，而非受追蹤的計畫。正如一位科學家在1998年告訴《Wired》的：「你可以從腳趾一路感受到它。」

這條規則的驗證出現在1970年代。Spencer Silver發現一種帶有微球體的黏著劑，黏性輕微、可乾淨撕除，但他花了數年都找不到用途。Art Fry苦於紙片老是從教堂唱詩班的聖詩歌本裡掉出來，便將Silver的黏著劑與自己的書籤問題結合，發明了便條紙。3M在自己的總部各處提供這些便條，員工將其採用為新的溝通方式，產品於1980年以Post-it Notes之名在全國推出。

讓它成為一個工作構想、而非幸運意外的，是圍繞它的制度：3M將自由時間與一項常設要求結合——每個事業部30%的銷售額須來自推出未滿四年的產品——並獎勵15%時間的成功案例，包括1997年設立的Innovator Award。這項做法比其發明者更長壽，便利貼如今在超過150個國家販售。

非結構化時間對公司而言成本低廉，但日後幾乎不可能買到——點子若沒有被認可的生長空間就會消亡。

15%時間創造了碰撞：Silver的意外黏著劑遇上Fry的日常困擾，而一種產品負責人的文化能將其轉化為一個產品類別。

將自由時間與新產品銷售目標配對，使這份自由始終指向商業成果。

由於這條規則保持非正式，它擴展成3M的身分認同，而非又一個受追蹤的計畫。

給人受保護的時間去追隨好奇心，起初成本很低，而那些不符合職務說明的產品，往往正是開創全新類別的產品。

便利貼於1980年4月6日在美國門市上市，不久後進入加拿大與歐洲，到了1990年代已在超過100個國家販售。Silver從3M退休時擁有超過22項美國專利；Fry被任命為企業研究員，這是公司最高的技術頭銜。15%規則成為Google 20%時間的明確範本，也仍是「公司如何將好奇心正式化而不扼殺它」的標準答案——即便3M自己的事業部偶爾也與之抗衡，《Wired》便記錄了主管懲罰偏離任務工作的情況。