El proceso de asesoramiento de AES: sin reglas ni cadenas de aprobación — 40.000 empleados deciden

Cuando Roger Sant y Dennis Bakke fundaron AES en 1981, querían una compañía eléctrica global en la que el trabajo diario fuera en sí mismo estimulante — construida sobre la justicia, la integridad, la responsabilidad social y la diversión. En lugar de una jerarquía que acaparara las decisiones, diseñaron una en la que se esperaba que cada empleado actuara como un mini-CEO.

Una empresa sin cadenas de aprobación: quien está más cerca de un problema decide, tras buscar el consejo de todos los afectados — las decisiones más importantes implican un asesoramiento más amplio.

El mecanismo era el proceso de asesoramiento: el empleado cuya área se veía más afectada, o quien detectaba el problema, proponía una acción, buscaba el consejo de todos los afectados o expertos, y luego decidía y asumía la responsabilidad del resultado. Bakke intentó limitarse a sí mismo, como CEO, a una decisión significativa al año. AES eliminó los departamentos funcionales — no había división corporativa de marketing ni de recursos humanos —, organizó el trabajo en torno a pequeños equipos autogestionados y compartió toda la información en toda la empresa.

En 1999 AES funcionaba así con unos 40.000 empleados, y en su apogeo la compañía alcanzó unos 8.000 millones de dólares en ingresos con unos 50.000 empleados. Bakke informó que las decisiones tomadas mediante el proceso de asesoramiento eran al menos tan buenas como las de la gestión convencional — mientras miles de decisiones que antes correspondían a los líderes se repartieron entre miles de empleados.

Dennis Bakke y Roger Sant fundaron AES en 1981 con una ambición inusual para una compañía eléctrica: querían que las personas tuvieran experiencias estimulantes en el trabajo cada día. Eso significaba que el poder no podía residir en un pequeño equipo de la sede central. AES creció sin una jerarquía convencional, sin cadenas de aprobación e incluso sin departamentos funcionales — sin división corporativa de marketing, sin departamento de recursos humanos — mientras los empleados se organizaban en pequeños equipos responsables de las operaciones y el mantenimiento.

La práctica en el centro del modelo se conoció como el proceso de asesoramiento, un término acuñado por Bakke. Cualquier empleado podía tomar cualquier decisión — desde una reparación en una planta hasta una gran inversión — siempre que primero pidiera consejo a todos los afectados y a las personas con experiencia relevante. Cuanto mayor era la decisión, más amplia era la red: compañeros, otras plantas, la oficina central, incluso el consejo de administración. Tras recibir ese consejo, quien decidía actuaba y asumía la responsabilidad de los resultados. Bakke, como CEO, intentó limitarse a una decisión significativa al año.

El experimento se amplió: en 1999 la entrevista de HBR con Sant y Bakke describía a los 40.000 empleados de AES como verdaderamente empoderados, y Corporate Rebels registró posteriormente unos ingresos máximos de alrededor de 8.000 millones de dólares con aproximadamente 50.000 empleados. Bakke sostenía que el proceso de asesoramiento producía decisiones al menos tan buenas como la gestión tradicional, y que convertía el trabajo cotidiano en una educación acelerada y en el puesto de trabajo — cada decisión un estudio de caso real con consecuencias.

La persona más cercana a un problema suele tener la mejor información, y también vive con las consecuencias de la decisión.

Pedir consejo es un acto de humildad que atrae a las personas, de modo que se convierten en críticos informados o en entusiastas defensores en lugar de espectadores.

Eliminar las cadenas de aprobación y los silos funcionales convirtió a los empleados en generalistas completos en lugar de titulares de roles estrechos.

La información abierta hizo posible una delegación real — un proceso de decisión es impotente si las personas carecen de los datos para decidir bien.

Lleva la decisión a la persona más cercana al problema, pero combina la libertad con el deber de buscar consejo y con información abierta — el empoderamiento sin valores compartidos es solo técnica.

Cuando Enron colapsó en 2001 y el crédito del sector energético se secó, AES enfrentó una crisis de liquidez; bajo la presión de bancos e inversores pasó a centralizar la toma de decisiones. Bakke dimitió en 2002, y la evaluación posterior de Corporate Rebels concluyó que poco de la práctica progresista sobrevivió dentro de AES. Llevó el mismo proceso de asesoramiento a Imagine Schools, que creció hasta convertirse en una de las mayores redes de escuelas charter sin ánimo de lucro de Estados Unidos, y codificó su filosofía en libros como Joy at Work y The Decision Maker.