AES' Beratungsprozess: keine Regeln oder Genehmigungsketten — 40.000 Mitarbeiter entscheiden

Als Roger Sant und Dennis Bakke 1981 AES gründeten, wollten sie ein globales Elektrizitätsunternehmen, in dem die tägliche Arbeit selbst erfüllend war — aufgebaut auf Fairness, Integrität, sozialer Verantwortung und Freude. Statt einer Hierarchie, die Entscheidungen hortete, entwarfen sie eine, in der jeder Mitarbeiter wie ein Mini-CEO handeln sollte.

Ein Unternehmen ohne Genehmigungsketten: Wer einem Problem am nächsten steht, entscheidet, nachdem er Rat von allen Betroffenen eingeholt hat — größere Entscheidungen bedeuten einen breiteren Rat.

Der Mechanismus war der Beratungsprozess: Der Mitarbeiter, dessen Bereich am stärksten betroffen war oder der das Problem erkannte, schlug eine Maßnahme vor, holte Rat von allen Betroffenen oder Experten ein, entschied dann und trug die Verantwortung für das Ergebnis. Bakke versuchte sich als CEO auf eine bedeutende Entscheidung pro Jahr zu beschränken. AES entfernte Funktionsabteilungen — es gab keine zentrale Marketing- oder Personalabteilung —, organisierte die Arbeit um kleine selbstverwaltete Teams und teilte alle Informationen unternehmensweit.

Bis 1999 arbeitete AES auf diese Weise mit etwa 40.000 Mitarbeitern, und auf ihrem Höhepunkt erreichte das Unternehmen rund 8 Milliarden US-Dollar Umsatz mit etwa 50.000 Beschäftigten. Bakke berichtete, dass Entscheidungen aus dem Beratungsprozess mindestens so gut waren wie die aus konventionellem Management — während Tausende Entscheidungen, die einst Führungskräften gehörten, auf Tausende Mitarbeiter verteilt wurden.

Dennis Bakke und Roger Sant gründeten AES 1981 mit einem für ein Elektrizitätsunternehmen ungewöhnlichen Ehrgeiz: Sie wollten, dass Menschen jeden Tag erfüllende Erfahrungen bei der Arbeit machen. Das bedeutete, dass Macht nicht bei einem kleinen Stab in der Zentrale liegen durfte. AES wuchs ohne konventionelle Hierarchie, ohne Genehmigungsketten und sogar ohne Funktionsabteilungen — keine zentrale Marketingabteilung, keine Personalabteilung —, während sich die Mitarbeiter in kleine Teams organisierten, die für Betrieb und Wartung verantwortlich waren.

Die Praxis im Zentrum des Modells wurde als Beratungsprozess bekannt, ein von Bakke geprägter Begriff. Jeder Mitarbeiter konnte jede Entscheidung treffen — von einer Anlagenreparatur bis zu einer großen Investition —, solange er zuerst Rat von allen Betroffenen und von Personen mit einschlägiger Expertise einholte. Je größer die Entscheidung, desto weiter das Netz: Kollegen, andere Anlagen, die Zentrale, sogar der Vorstand. Nach Einholung dieses Rates handelte der Entscheider und trug die Verantwortung für die Ergebnisse. Bakke versuchte sich als CEO auf eine bedeutende Entscheidung pro Jahr zu beschränken.

Das Experiment skalierte: Bis 1999 beschrieb das HBR-Interview mit Sant und Bakke alle 40.000 AES-Mitarbeiter als wahrhaft befähigt, und Corporate Rebels verzeichnete später einen Spitzenumsatz von rund 8 Milliarden US-Dollar mit etwa 50.000 Mitarbeitern. Bakke argumentierte, der Beratungsprozess habe mindestens so gute Entscheidungen hervorgebracht wie traditionelles Management und die alltägliche Arbeit in beschleunigte Ausbildung am Arbeitsplatz verwandelt — jede Entscheidung eine echte Fallstudie mit Konsequenzen.

Die Person, die einem Problem am nächsten steht, hat meist die besten Informationen und lebt auch mit den Konsequenzen der Entscheidung.

Um Rat zu bitten ist ein Akt der Demut, der Menschen einbezieht, sodass sie zu informierten Kritikern oder Befürwortern statt zu Zuschauern werden.

Die Beseitigung von Genehmigungsketten und funktionalen Silos machte aus Mitarbeitern vielseitige Generalisten statt enger Rolleninhaber.

Offene Informationen ermöglichten echte Delegation — ein Entscheidungsprozess ist ohnmächtig, wenn Menschen die Daten fehlen, um gut zu entscheiden.

Verlagern Sie die Entscheidung auf die Person, die dem Problem am nächsten steht, aber verbinden Sie Freiheit mit der Pflicht, Rat einzuholen, und mit offenen Informationen — Befähigung ohne gemeinsame Werte ist nur Technik.

Als Enron 2001 zusammenbrach und die Kreditversorgung der Energiebranche austrocknete, stand AES vor einer Liquiditätskrise; unter Druck von Banken und Investoren ging das Unternehmen zur Zentralisierung der Entscheidungsfindung über. Bakke trat 2002 zurück, und die spätere Bewertung von Corporate Rebels kam zu dem Schluss, dass wenig von der progressiven Praxis innerhalb von AES überlebte. Er übertrug denselben Beratungsprozess auf Imagine Schools, das zu einem der größten gemeinnützigen Charter-Schulnetzwerke in den Vereinigten Staaten wuchs, und kodifizierte seine Philosophie in Büchern wie Joy at Work und The Decision Maker.