AES의 조언 프로세스: 규칙도 승인 체계도 없다 — 4만 명의 직원이 결정한다

1981년 로저 샌트와 데니스 배키가 AES를 창업했을 때, 그들이 원한 것은 일상의 업무 자체가 몰입감을 주는 글로벌 전력 회사였다 — 공정성, 청렴성, 사회적 책임, 그리고 즐거움 위에 세워진 회사였다. 그들은 결정을 독점하는 위계 대신, 모든 직원이 작은 CEO처럼 행동하도록 기대하는 구조를 설계했다.

승인 체계가 없는 회사: 문제에 가장 가까운 사람이 영향을 받는 모든 사람에게 조언을 구한 뒤 결정한다 — 더 큰 결정일수록 더 넓게 조언을 구한다.

그 메커니즘은 조언 프로세스였다: 자신의 영역이 가장 큰 영향을 받은 직원, 또는 문제를 발견한 직원이 행동을 제안하고, 영향을 받는 모든 사람과 전문가에게 조언을 구한 뒤, 결정하고 그 결과에 책임을 졌다. 배키는 CEO로서 자신을 1년에 한 번의 중요한 결정으로 제한하려 했다. AES는 기능 부서를 없앴다 — 기업 마케팅 부서도 인사 부서도 없었다 — 작은 자기관리 팀을 중심으로 업무를 조직했고, 회사 전체에 모든 정보를 공유했다.

1999년까지 AES는 약 4만 명의 직원과 함께 이 방식으로 운영되었고, 전성기에는 약 50,000명의 직원과 함께 대략 80억 달러의 매출에 도달했다. 배키는 조언 프로세스를 통해 내려진 결정이 기존 경영 방식의 결정만큼 적어도 그에 못지않게 좋았다고 보고했다 — 한편 한때 리더들의 것이었던 수천 건의 결정이 수천 명의 직원에게 분산되었다.

데니스 배키와 로저 샌트는 1981년 전력 회사로서는 이례적인 야망을 가지고 AES를 창업했다: 그들은 사람들이 매일 직장에서 몰입감 있는 경험을 하기를 원했다. 그것은 권한이 소규모 본사의 직원들에게 머물러 있을 수 없다는 것을 의미했다. AES는 전통적인 위계도, 승인 체계도, 심지어 기능 부서도 없이 성장했다 — 기업 마케팅 부서도, 인사 부서도 없었다 — 직원들은 운영과 유지보수를 담당하는 작은 팀으로 스스로 조직되었다.

이 모델의 중심에 있는 관행은 배키가 만들어낸 용어인 조언 프로세스로 알려지게 되었다. 어떤 직원이든 — 발전소 수리에서 대규모 투자에 이르기까지 — 영향을 받는 모든 사람과 관련 전문성을 가진 사람들에게 먼저 조언을 구하기만 하면 어떤 결정이든 내릴 수 있었다. 결정이 클수록 그물은 더 넓어졌다: 동료들, 다른 발전소들, 본사, 심지어 이사회까지. 그 조언을 받아들인 뒤, 결정권자는 행동하고 결과에 대한 책임을 졌다. 배키는 CEO로서 자신을 1년에 한 번의 중요한 결정으로 제한하려 했다.

이 실험은 규모를 키웠다: 1999년까지 샌트와 배키와의 HBR 인터뷰는 AES 직원 4만 명 전원을 진정으로 권한을 부여받은 사람들로 묘사했고, Corporate Rebels는 이후 약 50,000명의 직원과 함께 약 80억 달러의 최고 매출을 기록했다. 배키는 조언 프로세스가 전통적 경영만큼 적어도 그에 못지않게 좋은 결정을 만들어냈고, 일상의 업무를 가속화된 현장 교육으로 바꾸었다고 주장했다 — 모든 결정이 결과를 수반하는 실제 사례 연구인 셈이었다.

문제에 가장 가까운 사람은 보통 가장 좋은 정보를 가지고 있으며, 그 결정의 결과와도 함께 살아간다.

조언을 구하는 것은 사람들을 끌어들이는 겸손의 행위이며, 그래서 그들은 방관자가 아니라 정보를 갖춘 비판자나 응원자가 된다.

승인 체계와 기능 사일로를 없앤 것은 직원들을 좁은 역할 담당자가 아니라 다방면에 능통한 제너럴리스트로 만들었다.

정보 공개는 실질적인 위임을 가능하게 했다 — 사람들이 잘 결정할 데이터가 없다면 결정 프로세스는 무력하다.

결정을 문제에 가장 가까운 사람에게 밀어 넣되, 자유를 조언을 구할 의무 및 정보 공개와 짝지어라 — 공유된 가치 없는 권한 부여는 그저 기술일 뿐이다.

2001년 엔론이 붕괴하고 에너지 업계의 신용이 말라붙자, AES는 유동성 위기에 직면했다; 은행과 투자자들의 압력 속에서 의사결정을 중앙집권화하는 쪽으로 움직였다. 배키는 2002년 사임했고, Corporate Rebels의 이후 평가는 진보적 관행 중 AES 내부에서 살아남은 것은 거의 없다고 결론지었다. 그는 동일한 조언 프로세스를 Imagine Schools에 가져갔고, 이는 미국에서 가장 큰 비영리 차터스쿨 네트워크 중 하나로 성장했으며, Joy at Work와 The Decision Maker를 포함한 책들에서 자신의 철학을 정리했다.