3M的15%规则让员工自由支配时间——便利贴由此诞生

1948年，3M总裁威廉·麦克奈特将一种文化正式化：研究人员可以用部分工作时间从事副业项目，无论它们与指派工作相距多远。这条规则刻意保持非正式——更多是许可而非流程——并伴随3M的另一项要求：每个部门30%的销售额必须来自不到四年的新产品。

允许员工将多达15%的工作时间用于岗位描述之外的项目，并让有前景的项目发展成产品。

3M将15%视为一种宽容的文化而非按小时计算：斯宾塞·西尔弗尝试一种粘合力不强但能粘住的胶粘剂，阿特·弗莱将其与自己需要一种能固定在赞美诗集中的书签的需求结合，3M让两人开发这款便签，在总部试用，以Press 'n Peel之名推出，随后在博伊西做样品测试——90%试用者表示愿意购买。

便利贴成为史上最畅销的办公产品之一，销往150多个国家。同样的15%文化早前已生产出思高胶带；《连线》杂志1998年的报道称，3M仍要求每个部门30%的销售额来自四年内的新产品——该规则后来成为谷歌20%时间的模板。

15%规则是3M最古老也最被模仿的管理发明。从1948年起，在总裁威廉·麦克奈特的领导下，公司允许科学家将多达15%的工作时间用于完全超出岗位描述的项目——这是一种非正式、不成文的许可，而非受追踪的项目。正如一位科学家在1998年告诉《连线》杂志的：“你从脚趾头都能感觉到。”

该规则的证明出现在1970年代。斯宾塞·西尔弗发现了一种带微球的胶粘剂，它能轻轻粘住并干净剥离，但数年来找不到用途。阿特·弗莱因教堂唱诗班赞美诗中掉出的纸片而烦恼，将西尔弗的胶粘剂与他的书签问题结合，发明了便签。3M在总部提供这些便签，员工将其作为新的沟通方式，产品于1980年在全国以Post-it Notes之名推出。

使其成为工作创意而非幸运巧合的是背后的体系：3M将自由时间与常设要求——每个部门30%的销售额来自四年内的产品——结合，并奖励15%时间的成功，包括1997年设立的创新者奖。这一实践比其发明者更长寿，便利贴现已在150多个国家销售。

无结构时间对公司来说给予成本低，但事后几乎无法购买——没有合法的成长空间，想法就会消亡。

15%时间创造了碰撞：西尔弗的游离胶粘剂遇上弗莱的日常烦恼，而产品所有者文化能将其转化为一个品类。

将自由时间与销售目标（新产品带来销售）结合，确保了自由指向商业成果。

因为规则保持非正式，它融入了3M的身份而非变为另一个受追踪的项目。

给予人们受保护的时间去追随好奇心，初期成本很低，而那些不符合岗位描述的产品往往是能开辟全新品类的产品。

便利贴于1980年4月6日在美国商店上市，不久后进入加拿大和欧洲，到1990年代已销往100多个国家。西尔弗从3M退休时拥有超过22项美国专利；弗莱被任命为公司研究员，这是公司最高的技术头衔。15%规则成为谷歌20%时间的明确模板，并仍是公司如何形式化好奇心而不扼杀它的标准答案——即使3M自己的部门偶尔会与之对抗，《连线》曾记录管理者惩罚偏离使命的工作。