3Mの15%ルールが社員に自由時間を与え——ポスト・イット・ノートが生まれる

1948年、3M社長のウィリアム・マクナイトは、研究者が割り当てられた仕事からどれほど離れていても、週の勤務時間の一部をサイドプロジェクトに使える文化を正式に定めた。このルールは意図的に非公式なもの——プロセスというより許可——であり、各事業部門の売上の30%を発売から4年未満の製品から得るという3Mの要請と並んで存在していた。

従業員が勤務時間の最大15%を職務記述書の範囲外のプロジェクトに費やすことを認め、有望なものを製品へと育てさせる。

3Mは15%を管理・記録される時間ではなく、許容的な文化として扱った。スペンサー・シルバーは、接着せずに軽くくっつく粘着剤をいじくり回し、アート・フライはそれを、讃美歌集に挟んだままにできるしおりへの自分の必要性と組み合わせた。そして3Mは二人にこの付箋を開発させ、本社全体で試験し、Press 'n Peelとして発売し、さらにボイシ全域でサンプルを配った——試した人の90%が買うと答えた。

ポスト・イット・ノートは史上最も売れた事務用品の一つとなり、150か国以上で入手可能となった。同じ15%の文化はすでにスコッチテープを生んでおり、Wiredの1998年の記事は、3Mが依然として各事業部門の売上の30%を発売から4年未満の製品から得ることを期待していたと報じた——このルールは後にGoogleの20%タイムのひな形となった。

15%ルールは3Mの最も古く、最も模倣された経営上の発明である。1948年以降、社長ウィリアム・マクナイトの下で、同社は科学者たちが勤務時間の最大15%を職務記述書の完全に範囲外のプロジェクトに費やすことを認めた——管理・記録されるプログラムではなく、非公式で不文律の許可であった。ある科学者が1998年にWiredに語ったところによれば、「つま先まで感じ取れる」ものだった。

このルールの証明は1970年代に訪れた。スペンサー・シルバーは軽くくっつき、きれいに剥がれる微小球を持つ粘着剤を発見したが、その用途を見つけられずに何年も費やした。アート・フライは、紙切れが教会の聖歌隊の讃美歌集から落ち続けることに苛立ち、シルバーの粘着剤を自分のしおりの問題と組み合わせて付箋を発明した。3Mは自社本社全体に付箋を供給し、従業員はそれを新たなコミュニケーション手段として採用し、製品は1980年にポスト・イット・ノートとして全国発売された。

これを幸運な偶然ではなく仕事上のアイデアにしたのは、それを取り巻く仕組みだった。3Mは自由時間を、各事業部門の売上の30%を発売から4年未満の製品から得るという常設の要件と結びつけ、15%タイムの成功を報いた——1997年に創設されたイノベーター賞を含む。この慣行は発明者たちより長く続き、ポスト・イット・ノートは現在150か国以上で販売されている。

構造化されていない時間は、企業が与えるのは安価だが、後から買うことはほぼ不可能である——育つことを認められた場所がなければ、アイデアは死ぬ。

15%タイムは衝突を生んだ。シルバーの寄り道の粘着剤がフライの日常の苛立ちと出会い、それをプロダクトオーナーの文化が一つのカテゴリーに変えることができた。

自由時間を新製品からの売上目標と組み合わせることで、自由が商業的成果に向けられ続けた。

ルールが非公式のままだったため、それは別の管理されたプログラムになるのではなく、3Mのアイデンティティへと拡張した。

人々が好奇心を追うための保護された時間を与えることは、最初はほとんどコストがかからず、職務記述書に収まらない製品こそが、まったく新しいカテゴリーを切り開くものであることが多い。

ポスト・イット・ノートは1980年4月6日に米国の店舗で発売され、まもなくカナダとヨーロッパにも届き、1990年代までに100か国以上で販売された。シルバーは22件以上の米国特許を持つまま3Mを退職し、フライは同社の最高技術職であるコーポレート・リサーチャーに任命された。15%ルールはGoogleの20%タイムの明示的なモデルとなり、企業が好奇心を窒息させずに正式化する方法への標準的な答えであり続けている——3M自身の事業部門が時にこれに反対してきたとしても、それはWiredが、管理者が任務外の仕事に罰則を科した際に記録している。