Deloitte substitui avaliações anuais por check-ins semanais e snapshots de quatro perguntas

A organização americana da Deloitte operava um sistema anual clássico de objetivos, notas e avaliações para cerca de 65.000 profissionais. A contagem do processo mostrou que ele consumia perto de dois milhões de horas por ano, e a pesquisa identificou 'efeitos idiossincráticos do avaliador' — as notas revelavam mais sobre o líder de equipe que avaliava do que sobre a pessoa avaliada.

Check-ins semanais conduzidos pelo funcionário, mais 'snapshots de desempenho' por projeto baseados em quatro perguntas voltadas ao futuro — e nenhuma avaliação uma vez por ano.

No redesenho anunciado na Harvard Business Review em abril de 2015, cada líder de equipe faz um check-in semanal com cada membro da equipe, cabendo ao membro iniciar a conversa. Ao final de cada projeto — ou trimestralmente em projetos longos — o líder responde a quatro afirmações voltadas ao futuro: merecimento de remuneração, 'eu sempre gostaria de ter esta pessoa na minha equipe', risco de baixo desempenho e prontidão para promoção. A decisão anual de remuneração permanece, alimentada por esses snapshots.

O artigo tornou-se um dos casos corporativos mais discutidos sobre o fim das avaliações anuais: a imprensa de RH e de negócios debateu se as quatro perguntas ainda eram notas disfarçadas, e o vocabulário do desenho — check-ins, snapshots, ausência de objetivos em cascata — espalhou-se por softwares de gestão de desempenho e pelo ensino. A própria pesquisa da Deloitte sobre equipes de alto desempenho, citada no redesenho, também levou 'chance de usar meus pontos fortes todos os dias' ao centro de seus dados sobre pessoas.

Em abril de 2015, a Harvard Business Review publicou 'Reinventing Performance Management', de Marcus Buckingham e Ashley Goodall, descrevendo como a Deloitte estava redesenhando a forma de avaliar seus cerca de 65.000 profissionais nos Estados Unidos. O antigo processo de objetivos em cascata, formulários anuais e notas consumia perto de dois milhões de horas por ano, e a pesquisa da empresa mostrou que as notas eram dominadas por 'efeitos idiossincráticos do avaliador': dois líderes avaliando a mesma pessoa frequentemente discordavam porque a nota dizia mais sobre o líder.

O novo desenho manteve três rituais em vez de um evento anual: um check-in semanal entre líder de equipe e membro da equipe, iniciado pelo membro; um 'snapshot de desempenho' ao final de cada projeto ou uma vez por trimestre em projetos longos, em que o líder responde a quatro afirmações voltadas ao futuro sobre merecimento de remuneração, querer a pessoa na equipe, risco de baixo desempenho e prontidão para promoção; e a decisão anual de remuneração, agora informada por esses snapshots em vez de uma única nota retrospectiva.

A Deloitte afirmou que o sistema não tinha objetivos em cascata nem avaliação uma vez por ano. O objetivo era alimentar o desempenho futuro — reconhecê-lo, enxergá-lo e agir sobre ele — em vez de classificar o passado. O redesenho baseou-se em três conjuntos de evidências: a contagem de horas, a ciência das avaliações e um estudo controlado das próprias equipes de alto desempenho da firma, que constatou que a chance de os funcionários usarem seus pontos fortes diariamente era a correlação mais forte com o desempenho da equipe.

O artigo transformou a Deloitte no caso de referência da onda da 'morte da avaliação anual' e foi lido por áreas de RH no mundo todo tanto como modelo quanto como provocação: comentaristas observaram que duas das quatro perguntas ainda eram notas, enquanto o ritual de check-in foi amplamente considerado a peça mais transferível.

O redesenho partiu de medição interna — dois milhões de horas e dados sobre viés do avaliador — em vez de uma moda gerencial importada.

Vincular a avaliação ao fim dos projetos atrelou o feedback ao trabalho real, e não ao ano civil.

As perguntas do snapshot pediam aos líderes o que fariam com uma pessoa (pagar, manter, promover), que é a decisão que as avaliações de fato alimentam.

Fazer o membro da equipe iniciar os check-ins semanais removeu o gestor como guardião do feedback.

Meça o ritual antes de defendê-lo: dois milhões de horas e dados sobre viés do avaliador derrubaram o argumento a favor das avaliações anuais, e venceram os desenhos que perguntam o que fazer a seguir.

O redesenho da Deloitte surgiu na mesma onda em que Adobe, Cargill e Goldman Sachs anunciaram movimentos de afastamento das notas anuais, e sua estrutura de 'check-in mais snapshot' tornou-se um modelo padrão em softwares de gestão de desempenho e currículos de RH. O artigo da HBR continua sendo o relato corporativo mais citado sobre o abandono das notas anuais, e seus autores seguiram defendendo conversas frequentes e baseadas em pontos fortes em trabalhos posteriores. Nos anos 2020, o caso ainda era ensinado como evidência de que a gestão de desempenho deve ser desenhada em torno de decisões e conversas, não de formulários.