德勤废除年度评级，改为每周一对一沟通和四问快照

德勤美国机构对其约65,000名专业人员实行经典的年度目标、评级和评审体系。统计显示，该流程每年消耗近200万小时，而且研究发现'特殊评分者效应'——评级更多地反映评分团队领导的特点，而非被评分者的表现。

每周由员工主导的一对一沟通，加上基于项目的'绩效快照'（包含四个面向未来的问题），完全取消年度评审。

根据2015年4月发表在《哈佛商业评论》上的重新设计，每位团队领导每周与每位团队成员进行一对一沟通，由成员发起对话。在每个项目结束或长期项目每季度，领导需回答四个面向未来的陈述：薪酬匹配度、'我是否始终希望此人留在我的团队'、表现不佳的风险以及晋升准备度。年度薪酬决策仍然保留，并依据这些快照进行。

这篇案例文章成为讨论终结年度评审的最热门企业案例之一：人力资源和商业媒体争论这四个问题是否仍是以评级为实质，而该设计的术语——沟通、快照、无目标层层分解——已融入绩效管理软件和教学之中。德勤对高效团队的内部研究（在重新设计中引用）也推动了'每天有机会发挥我的优势'这一理念进入其人力资源数据核心。

2015年4月，《哈佛商业评论》发表了Marcus Buckingham和Ashley Goodall撰写的《重塑绩效管理》，描述了德勤如何重新设计其对约65,000名美国专业人员的评估方式。原本的目标层层分解、年度表格和评级流程每年消耗近200万小时，同时公司研究显示，评级主要受'特殊评分者效应'影响：两位领导对同一员工的评分常有分歧，因为评分更多反映领导自身的特点。

新设计保留了三个核心环节，而不是一年一次的单一事件：每周领导与团队成员之间的一对一沟通，由成员发起；每个项目结束或长期项目每季度进行一次'绩效快照'，领导需回答四个面向未来的陈述，关于薪酬价值、是否希望此人留在团队、低绩效风险以及晋升准备度；以及年度薪酬决策，现在由快照提供信息，而非单一的回顾性评分。

德勤表示，该系统没有目标层层分解，也没有一年一次的评审。其重点在于推动未来绩效——即识别、看到并采取行动——而不是对过去进行评级。重新设计基于三方面的证据：时间消耗的统计、评级科学，以及针对公司自身高效团队进行的对照研究，该研究发现员工每天有机会发挥所长与团队表现的相关性最强。

该案例文章使德勤成为'年度评审死亡'浪潮的参照案例，全球人力资源界将其视为蓝图和挑战：评论者指出，四个问题中有两个仍属评级，而每周沟通的模式被普遍认为是最利于推广的部分。

重新设计的起点是内部测量——即200万小时和评分者偏差数据——而不是照搬管理潮流。

将评估附着在项目节点上，使反馈与实际工作相联系，而非日历年度。

快照提问引导领导思考他们将如何对待员工（薪酬、留任、晋升），这正是评审实际服务的决策。

每周沟通由员工发起，避免了管理者成为反馈的唯一闸口。

在捍卫一项例行仪式之前先对其进行成本核算：200万小时和评分者偏见的数据推翻了年度评审的合理性，而询问下一步行动的设计赢得了胜利。

德勤的重新设计恰逢Adobe、嘉吉和Goldman Sachs等公司相继宣布抛弃年度评级，其'一对一沟通加快照'方式成为绩效管理软件和HR课程中的标准模板。这篇HBR文章依然是企业放弃年度评级案例中被引用最多的，作者在其后续著作中继续倡导频繁的、基于优势的对话。到了2020年代，该案例仍然被用于教学，证明绩效管理应围绕决策和对话来设计，而不是依赖表格。