Deloitte ersetzt Jahresbewertungen durch wöchentliche Check-ins und Vier-Fragen-Snapshots

Die US-Organisation von Deloitte betrieb ein klassisches Jahressystem aus Zielen, Bewertungen und Reviews für rund 65.000 Fachkräfte. Eine Zählung des Prozesses ergab, dass er nahezu zwei Millionen Stunden pro Jahr beanspruchte, und die Forschung fand „idiosynkratische Beurteilereffekte“ – die Bewertungen verrieten mehr über die Teamleitung, die bewertete, als über die bewertete Person.

Wöchentliche, vom Mitarbeitenden gesteuerte Check-ins sowie projektbezogene „Performance Snapshots“ auf Basis von vier zukunftsgerichteten Fragen – und überhaupt kein einmal jährliches Review.

In der im April 2015 im Harvard Business Review angekündigten Neugestaltung führt jede Teamleitung wöchentlich ein Check-in mit jedem Teammitglied, wobei das Mitglied das Gespräch initiiert. Am Ende jedes Projekts – oder bei langen Projekten vierteljährlich – beantwortet die Leitung vier zukunftsgerichtete Aussagen: Vergütungswürdigkeit, „Ich möchte diese Person immer in meinem Team haben“, Risiko geringer Leistung und Bereitschaft für eine Beförderung. Die jährliche Vergütungsentscheidung bleibt bestehen und speist sich aus diesen Snapshots.

Der Artikel wurde zu einem der meistdiskutierten Unternehmensfälle für die Abschaffung von Jahresreviews: Personal- und Wirtschaftspresse debattierten, ob die vier Fragen nicht doch verdeckte Bewertungen seien, und das Vokabular des Designs – Check-ins, Snapshots, keine kaskadierenden Ziele – verbreitete sich in Performance-Management-Software und in der Lehre. Deloittes eigene Forschung zu Hochleistungsteams, die in der Neugestaltung zitiert wird, rückte zudem „die Chance, meine Stärken jeden Tag einzusetzen“ in den Mittelpunkt der Personaldaten des Unternehmens.

Im April 2015 veröffentlichte das Harvard Business Review „Reinventing Performance Management“ von Marcus Buckingham und Ashley Goodall, das beschreibt, wie Deloitte die Art und Weise neu gestaltete, wie das Unternehmen seine rund 65.000 US-Fachkräfte bewertete. Der alte Prozess aus kaskadierenden Zielen, jährlichen Formularen und Bewertungen beanspruchte nahezu zwei Millionen Stunden pro Jahr, und die Forschung des Unternehmens zeigte, dass die Bewertungen von „idiosynkratischen Beurteilereffekten“ dominiert wurden: Zwei Führungskräfte, die dieselbe Person bewerteten, waren sich oft uneinig, weil die Bewertung mehr über die Führungskraft aussagte.

Das neue Design behielt drei Rituale statt eines jährlichen Ereignisses bei: ein wöchentliches Check-in zwischen Teamleitung und Teammitglied, initiiert vom Mitglied; einen „Performance Snapshot“ am Ende jedes Projekts oder einmal pro Quartal bei langen Projekten, bei dem die Leitung vier zukunftsgerichtete Aussagen zu Vergütungswürdigkeit, dem Wunsch, die Person im Team zu haben, dem Risiko geringer Leistung und der Bereitschaft für eine Beförderung beantwortet; und die jährliche Vergütungsentscheidung, die nun durch diese Snapshots statt durch eine einzelne rückwärtsgewandte Note informiert wird.

Deloitte erklärte, das System habe keine kaskadierenden Ziele und kein einmal jährliches Review. Der Sinn sei, künftige Leistung zu befeuern – sie zu erkennen, zu sehen und auf sie zu reagieren – statt die Vergangenheit zu bewerten. Die Neugestaltung stützte sich auf drei Evidenzbereiche: die Stundenzahl, die Wissenschaft der Bewertungen und eine kontrollierte Studie der eigenen Hochleistungsteams des Unternehmens, die ergab, dass die Chance der Mitarbeitenden, ihre Stärken täglich einzusetzen, am stärksten mit der Teamleistung korrelierte.

Der Artikel machte Deloitte zum Referenzfall der Welle des „Todes des Jahresreviews“ und wurde von Personalabteilungen weltweit sowohl als Blaupause als auch als Provokation gelesen: Kommentatoren merkten an, dass zwei der vier Fragen noch immer Bewertungen seien, während das Check-in-Ritual weithin als der am besten übertragbare Teil beurteilt wurde.

Die Neugestaltung begann mit interner Messung – zwei Millionen Stunden und Daten zum Beurteilereffekt – statt mit einem übernommenen Managementmodetrend.

Die Verknüpfung der Bewertung mit Projektenden band Feedback an echte Arbeit statt an das Kalenderjahr.

Die Snapshot-Fragen fragten Führungskräfte, was sie mit einer Person tun würden (bezahlen, behalten, befördern), und genau das ist die Entscheidung, die Reviews tatsächlich speisen.

Dass das Teammitglied die wöchentlichen Check-ins initiierte, nahm der Führungskraft die Rolle des Torwächters über das Feedback.

Zähle das Ritual, bevor du es verteidigst: Zwei Millionen Stunden und Daten zum Beurteilereffekt brachten die Argumente für Jahresreviews zum Einsturz, und Designs, die fragen, was als Nächstes zu tun ist, setzten sich durch.

Deloittes Neugestaltung fiel in dieselbe Welle, in der Adobe, Cargill und Goldman Sachs Abkehr von Jahresbewertungen ankündigten, und ihre Struktur aus „Check-in plus Snapshot“ wurde zu einer Standardvorlage in Performance-Management-Software und Personal-Lehrplänen. Der HBR-Artikel bleibt der meistzitierte Unternehmensbericht über die Aufgabe von Jahresbewertungen, und seine Autoren setzten sich in späteren Arbeiten weiter für häufige, stärkenbasierte Gespräche ein. Bis in die 2020er-Jahre wurde der Fall noch immer als Beleg dafür gelehrt, dass Performance-Management um Entscheidungen und Gespräche herum gestaltet werden sollte, nicht um Formulare.