デロイト、年次評価を週次チェックインと4つの質問によるスナップショットに置き換え

デロイトの米国組織は、約65,000人のプロフェッショナルを対象に、目標・評価・レビューからなる典型的な年次制度を運用していた。プロセスを計測したところ、年間で200万時間近くを消費していることが分かり、また調査から「評価者固有効果（idiosyncratic rater effects）」、すなわち評価は評価される本人よりも評価を行うチームリーダーについて多くを明らかにするものであることが判明した。

従業員主導の週次チェックインに加え、将来に焦点を当てた4つの質問に基づくプロジェクトごとの「パフォーマンス・スナップショット」を導入し、年1回のレビューは一切行わない。

2015年4月にHarvard Business Reviewで発表された再設計では、各チームリーダーが各チームメンバーと週次でチェックインし、会話はメンバーが開始する。各プロジェクトの終了時、長期プロジェクトでは四半期ごとに、リーダーは将来に焦点を当てた4つの項目に答える。すなわち、報酬に値するか、「この人を常に自分のチームに置いておきたい」か、低パフォーマンスのリスク、昇進の準備性である。年次の報酬決定は残り、それらのスナップショットによって情報提供を受ける。

この記事は年次レビューを廃止する企業事例として最も議論されたものの一つとなった。人事およびビジネス系メディアは、4つの質問が依然として姿を変えた評価ではないかと議論し、チェックイン、スナップショット、カスケード目標の廃止といった設計の語彙は、パフォーマンス管理ソフトウェアや教育の現場に広がった。再設計で引用されたデロイト自身の高業績チームに関する研究もまた、「毎日自分の強みを活かす機会」を同社の人材データの中心に押し上げた。

2015年4月、Harvard Business ReviewはMarcus BuckinghamとAshley Goodallによる「Reinventing Performance Management」を掲載し、デロイトが約65,000人の米国プロフェッショナルの評価方法をどのように再設計しているかを説明した。カスケード目標、年次フォーム、評価からなる旧プロセスは年間で200万時間近くを消費し、同社の調査は評価が「評価者固有効果」に支配されていることを示していた。すなわち、同じ人物を評価する2人のリーダーがしばしば意見を異にするのは、評価がリーダーについて多くを語るからである。

新しい設計は、年1回の行事の代わりに3つの慣行を維持した。チームリーダーとチームメンバーの間の週次チェックインで、メンバーが開始するもの。各プロジェクトの終了時、または長期プロジェクトでは四半期に一度の「パフォーマンス・スナップショット」で、リーダーが報酬に値するか、チームに置いておきたいか、低パフォーマンスのリスク、昇進の準備性についての将来に焦点を当てた4つの項目に答えるもの。そして年次の報酬決定で、今や単一の後ろ向きの評点ではなくそれらのスナップショットによって情報提供を受ける。

デロイトは、この制度にはカスケード目標も年1回のレビューもないと述べた。狙いは過去を評価することではなく、将来のパフォーマンスを後押しすること、すなわちそれを認識し、見て、行動することにあった。再設計は3つの根拠に基づいていた。時間数の集計、評価の科学、そして同社自身の高業績チームに関する対照研究であり、そこでは従業員が毎日自分の強みを活かす機会がチームパフォーマンスと最も強く相関することが分かった。

この記事はデロイトを「年次レビューの死」の波における参照事例とし、世界中の人事部門に青写真としても挑発としても読まれた。評論家は4つの質問のうち2つは依然として評価であると指摘し、一方でチェックインの慣行は最も移植可能な部分であると広く評された。

再設計は、借用した経営の流行ではなく、社内の計測、すなわち200万時間と評価者バイアスのデータから出発した。

評価をプロジェクトの終了に結びつけることで、フィードバックを暦年ではなく実際の仕事に結びつけた。

スナップショットの質問は、リーダーがその人物に対して何をするか（報酬を払う、維持する、昇進させる）を尋ねるものであり、それはレビューが実際に支える決定である。

チームメンバーが週次チェックインを開始するようにしたことで、マネージャーはフィードバックの門番ではなくなった。

慣行を擁護する前にそれを計測せよ。200万時間と評価者バイアスのデータが年次レビューの根拠を崩し、次に何をすべきかを問う設計が勝利を収めた。

デロイトの再設計は、Adobe、Cargill、Goldman Sachsが年次評価からの脱却を発表したのと同じ波の中で登場し、その「チェックイン・プラス・スナップショット」の構造は、パフォーマンス管理ソフトウェアや人事カリキュラムの標準的なテンプレートとなった。HBRの記事は年次評価の廃止に関する最も引用される企業事例であり続け、著者たちはその後の著作でも頻繁で強みに基づく対話を主張し続けた。2020年代になっても、この事例はパフォーマンス管理がフォームではなく決定と対話を中心に設計されるべきである証拠として教えられ続けている。