도요타의 1951년 아이디어 제도: 1973년까지 연간 25만 건의 근로자 제안

1951년 일본 자동차 제조사들은 미국의 빅3와 생존을 건 경쟁을 벌이고 있었다. 에이지 도요다 전무는 포드 공장을 방문해 포드의 제안 제도를 보고, 이를 도요타 자체의 창의고안제안제도(創意くふう提案制度)를 위한 벤치마크로 삼아 도입했다.

개선안을 제안하는 일을 모든 업무의 일부로 만들었다. 어떤 직원이든 아무리 작은 아이디어라도 제출할 수 있고, 경영진은 제안을 반드시 채택해야 한다. 즉 창의성이 재능이 아니라 제도가 된다.

도요타는 모든 직원의 창의성을 활용하고 몰입도를 높인다는 두 가지 목표를 세운 뒤, 제도를 구축했다. 사이토 쇼이치 전무가 의장을 맡은 위원회, 정비와 품질 같은 월별 테마, 모든 공장의 분과위원회, 800명 규모의 심사위원단, 그리고 1953년의 슬로건 '좋은 생각, 좋은 제품'이 그것이다. 아이디어는 구두로도 제출할 수 있었다.

첫해인 1951년 789건이던 아이디어는 1967년 2만 건, 1972 회계연도 16만 8천 건, 1973년에는 4만 3천 명의 직원으로부터 25만 건 이상으로 늘었으며, 70% 이상이 채택되었다. 채택률은 1956년 29%에서 1972년 76%로 상승했다. 채택된 피스톤 링 관련 제안 하나는 도요타에 연간 최소 2,400만 엔(약 9만 1,000달러)을 절감해 주었다.

1951년, 일본 자동차 산업이 미국의 빅3와 싸우던 시기에 에이지 도요다 전무는 포드 공장을 방문해 생산 라인에서 근로자의 아이디어에 보상을 주는 제안 제도를 보았다. 그는 이 아이디어를 본국으로 가져왔고, 1951년 5월 도요타는 창의고안제안제도를 출범시켰다. 이는 개선안 제안을 모든 직원의 업무 일부로 만든 공식 프로그램이었다.

이 제도에는 두 가지 명시된 목표가 있었다. 각 직원의 개인적 창의성을 충분히 활용하고, 회사의 발전에 대한 각 직원의 몰입을 심화하는 것이었다. 도요타는 위원회, 정비와 품질 같은 월별 테마, 모든 공장의 분과위원회, 800명 규모의 심사위원단으로 이를 뒷받침했다. 구두 제안도 받아들였으며, 1953년에는 '좋은 생각, 좋은 제품'이라는 슬로건을 채택했다.

수치는 누적되었다. 첫해 789건, 1967년까지 2만 건 이상, 1972 회계연도 16만 8천 건, 1973년에는 4만 3천 명의 직원으로부터 25만 건 이상이었고, 채택률은 1956년 29%에서 1972년 76%로 올랐다. 피스톤 링 관련 제안 하나는 연간 최소 2,400만 엔(약 9만 1,000달러)을 절감했고, 이 습관은 도요타의 카이젠 DNA가 되었다.

아이디어를 양적 게임으로 다루었다. 너무 사소한 제안은 없었기에 탁월함보다 참여가 더 중요했다.

질문과 답변을 짝지었다. 800명 규모의 심사위원단이 모든 아이디어를 반드시 심사하도록 보장했고, 이것이 직원들의 제출을 이어가게 했다.

보상, 월별 테마, 공개 전시를 통해 돈, 사기, 개선을 연결해 창의성을 이벤트가 아닌 일상으로 만들었다.

교육과 슬로건('좋은 생각, 좋은 제품') 속에 제도화되어, 이 관행은 창립자들보다 오래 살아남았다.

제안 프로그램은 경영진이 답변할 의무를 질 때 작동한다. 도요타는 개방적 양(어떤 아이디어든, 구두라도 인정)과 800명 규모의 심사위원단을 결합해 '아이디어를 원한다'를 '아이디어를 활용한다'로 바꾸었다.

이 제도는 70년 넘게 운영되었다. 도요타의 공식 역사에는 1974년까지 누적 100만 건, 1981년까지 500만 건, 1984년까지 1,000만 건, 1988년까지 2,000만 건, 1995년까지 3,000만 건, 2011년까지 4,000만 건의 제안이 기록되어 있다. 도요타는 여전히 이 제도를 카이젠 문화의 뿌리로 제시하고 있으며, '좋은 생각, 좋은 제품'이라는 슬로건은 지금도 공장에 걸려 있다.