O sistema de ideias da Toyota de 1951: 250.000 propostas de trabalhadores por ano até 1973

Em 1951, as montadoras japonesas lutavam pela sobrevivência contra as Três Grandes dos Estados Unidos. O diretor administrativo Eiji Toyoda visitou uma fábrica da Ford, conheceu seu sistema de sugestões e o trouxe de volta como referência para o próprio Sistema de Sugestões de Ideias Criativas da Toyota (創意くふう提案制度).

Fazer da proposta de melhorias parte de cada trabalho: qualquer funcionário apresenta ideias, por menores que sejam, e a administração precisa adotá-las — a criatividade se torna um sistema, não um talento.

A Toyota estabeleceu metas duplas — usar a criatividade de cada funcionário e aprofundar seu comprometimento — e então construiu a estrutura: um comitê presidido pelo diretor administrativo Shoichi Saito, temas mensais como manutenção e qualidade, subcomitês em cada fábrica, um conselho de triagem com 800 membros e o slogan de 1953 "Bom Pensamento, Bons Produtos". As ideias podiam até ser apresentadas verbalmente.

As 789 ideias do primeiro ano (1951) cresceram para 20.000 em 1967, 168.000 no ano fiscal de 1972 e mais de 250.000 em 1973, vindas de 43.000 funcionários, com mais de 70% adotadas; a taxa de adoção subiu de 29% em 1956 para 76% em 1972. Uma sugestão adotada sobre anéis de pistão economizou para a Toyota pelo menos ¥24 milhões (cerca de US$91.000) por ano.

Em 1951, com a indústria automobilística japonesa lutando contra as Três Grandes dos Estados Unidos, o diretor administrativo Eiji Toyoda visitou uma fábrica da Ford e conheceu um sistema de sugestões que recompensava as ideias dos trabalhadores na linha de produção. Ele levou a ideia para casa; em maio de 1951, a Toyota lançou seu Sistema de Sugestões de Ideias Criativas, um programa formal que fez da proposta de melhorias parte do trabalho de cada funcionário.

O sistema tinha dois objetivos declarados: usar plenamente a criatividade pessoal de cada funcionário e aprofundar o comprometimento de cada funcionário com o progresso da empresa. A Toyota o apoiou com um comitê, temas mensais como manutenção e qualidade, subcomitês em cada fábrica e um conselho de triagem com 800 membros; até sugestões verbais eram aceitas, e em 1953 a empresa adotou o slogan "Bom Pensamento, Bons Produtos".

Os números se multiplicaram: 789 ideias no primeiro ano, mais de 20.000 em 1967, 168.000 no ano fiscal de 1972 e mais de 250.000 em 1973, vindas de 43.000 funcionários — com a adoção subindo de 29% em 1956 para 76% em 1972. Uma sugestão sobre anéis de pistão economizou pelo menos ¥24 milhões (cerca de US$91.000) por ano, e o hábito se tornou o DNA do kaizen da Toyota.

Tratava as ideias como um jogo de volume: nenhuma sugestão era pequena demais, então a participação importava mais do que o brilhantismo.

Combinava o pedido com a resposta — um conselho de 800 membros garantia que toda ideia fosse avaliada, o que mantinha os funcionários enviando sugestões.

Conectava dinheiro, moral e melhoria: recompensas, temas mensais e exposições públicas tornaram a criatividade uma rotina, não um evento.

Foi institucionalizado no treinamento e nos slogans ("Bom Pensamento, Bons Produtos"), de modo que a prática sobreviveu aos seus fundadores.

Um programa de sugestões funciona quando a administração é obrigada a responder: a Toyota combinou volume aberto (qualquer ideia conta, até verbal) com um conselho julgador de 800 membros — assim, "ideias são bem-vindas" virou "ideias são usadas".

O sistema funcionou por mais de 70 anos. A história oficial da Toyota registra totais acumulados de um milhão de sugestões até 1974, cinco milhões até 1981, dez milhões até 1984, vinte milhões até 1988, trinta milhões até 1995 e quarenta milhões até 2011. A Toyota ainda apresenta o sistema como a raiz de sua cultura kaizen, e o slogan "Bom Pensamento, Bons Produtos" continua exposto em suas fábricas.