Le système d'idées de Toyota de 1951 : 250 000 propositions de travailleurs par an en 1973

En 1951, les constructeurs automobiles japonais luttaient pour leur survie face aux Big Three américains. Le directeur général Eiji Toyoda visita une usine Ford, y découvrit son système de suggestions et le rapporta comme référence pour le propre système de suggestions d'idées créatives de Toyota (創意くふう提案制度).

Faire de la proposition d'améliorations une partie de chaque emploi : tout employé soumet des idées, aussi petites soient-elles, et la direction doit les adopter — la créativité devient un système, non un talent.

Toyota fixa deux objectifs — utiliser la créativité de chaque employé et approfondir son engagement — puis construisit le dispositif : un comité présidé par le directeur général Shoichi Saito, des thèmes mensuels tels que la maintenance et la qualité, des sous-comités dans chaque usine, une commission d'examen de 800 membres et, en 1953, le slogan « Good Thinking, Good Products ». Les idées pouvaient même être soumises oralement.

789 idées la première année (1951), puis 20 000 en 1967, 168 000 lors de l'exercice 1972 et plus de 250 000 en 1973 pour 43 000 employés, avec plus de 70 % adoptées ; le taux d'adoption passa de 29 % en 1956 à 76 % en 1972. Une suggestion adoptée concernant les segments de piston permit à Toyota d'économiser au moins 24 millions de yens (environ 91 000 dollars) par an.

En 1951, alors que l'industrie automobile japonaise luttait contre les Big Three américains, le directeur général Eiji Toyoda visita une usine Ford et y vit un système de suggestions qui récompensait les idées des travailleurs sur la chaîne de production. Il rapporta l'idée au Japon ; en mai 1951, Toyota lança son système de suggestions d'idées créatives, un programme formel qui faisait de la proposition d'améliorations une partie du travail de chaque employé.

Le système avait deux objectifs déclarés : utiliser pleinement la créativité personnelle de chaque employé et approfondir l'engagement de chacun envers le progrès de l'entreprise. Toyota le soutenait par un comité, des thèmes mensuels comme la maintenance et la qualité, des sous-comités dans chaque usine et une commission d'examen de 800 membres ; même les suggestions orales étaient acceptées, et en 1953 l'entreprise adopta le slogan « Good Thinking, Good Products ».

Les chiffres se sont accumulés : 789 idées la première année, plus de 20 000 en 1967, 168 000 lors de l'exercice 1972 et plus de 250 000 en 1973 pour 43 000 employés — le taux d'adoption passant de 29 % en 1956 à 76 % en 1972. Une suggestion concernant les segments de piston permit d'économiser au moins 24 millions de yens (environ 91 000 dollars) par an, et cette habitude devint l'ADN du kaizen de Toyota.

Le système traitait les idées comme un jeu de volume : aucune suggestion n'était trop petite, la participation comptait donc plus que le génie.

Il associait la demande à la réponse — une commission de 800 membres garantissait que chaque idée était évaluée, ce qui incitait les employés à continuer de soumettre.

Il reliait argent, moral et amélioration : récompenses, thèmes mensuels et expositions publiques faisaient de la créativité une routine, non un événement.

Il fut institutionnalisé dans la formation et les slogans (« Good Thinking, Good Products »), de sorte que la pratique survécut à ses fondateurs.

Un programme de suggestions fonctionne lorsque la direction est tenue de répondre : Toyota associait un volume ouvert (toute idée compte, même orale) à une commission d'évaluation de 800 membres — ainsi « des idées recherchées » devint « des idées utilisées ».

Le système a fonctionné pendant plus de 70 ans. L'histoire officielle de Toyota enregistre des totaux cumulés d'un million de suggestions en 1974, cinq millions en 1981, dix millions en 1984, vingt millions en 1988, trente millions en 1995 et quarante millions en 2011. Toyota présente toujours ce système comme la racine de sa culture kaizen, et le slogan « Good Thinking, Good Products » reste affiché dans ses usines.