豐田1951年的構想制度：到1973年每年25萬件員工提案

1951年，日本汽車製造商正與美國三大車廠苦苦競爭、力求生存。常務董事豐田英二參觀了一座福特工廠，看到其提案制度，便將它帶回，作為豐田自家「創意工夫提案制度」（創意くふう提案制度）的標竿。

讓提出改善建議成為每項工作的一部分：任何員工都能提交構想，無論多麼微小，而管理層必須予以採納——創造力由此成為一套制度，而非一種天賦。

豐田訂下雙重目標——運用每位員工的創造力，並加深他們對公司的投入——然後建立整套機制：由常務董事齋藤尚一擔任主席的委員會、每月主題（如保養與品質）、各工廠的附屬委員會、800名成員的審查委員會，以及1953年的口號「好思考，好產品」。構想甚至可以用口頭方式提交。

第一年（1951年）有789件構想，到1967年增至2萬件，1972會計年度達16.8萬件，1973年則由4.3萬名員工提出超過25萬件，其中逾70%獲得採用；採用率從1956年的29%升至1972年的76%。一件獲採用的活塞環提案，每年至少為豐田節省2,400萬日圓（約9.1萬美元）。

1951年，日本汽車產業正與美國三大車廠激烈競爭，常務董事豐田英二參觀了一座福特工廠，看到一套獎勵員工在生產線上提出構想的提案制度。他把這個構想帶回國內；1951年5月，豐田推出「創意工夫提案制度」，這是一套正式計畫，讓提出改善建議成為每位員工工作的一部分。

這套制度有兩項明訂目標：充分運用每位員工的個人創造力，並加深每位員工對公司進步的投入。豐田以委員會、每月主題（如保養與品質）、各工廠的附屬委員會，以及800名成員的審查委員會來支持這套制度；甚至口頭建議也予以接受，並於1953年採用「好思考，好產品」的口號。

數字持續累積：第一年789件構想，到1967年超過2萬件，1972會計年度16.8萬件，1973年則由4.3萬名員工提出超過25萬件——採用率從1956年的29%攀升至1972年的76%。一件活塞環提案每年至少節省2,400萬日圓（約9.1萬美元），而這個習慣也成為豐田改善（kaizen）的DNA。

它把構想視為一場量的大賽：沒有任何建議嫌太小，因此參與比才華更重要。

它把「提問」與「回應」配成一對——800名成員的審查委員會保證每個構想都得到評判，這讓員工持續提交。

它把金錢、士氣與改善連結起來：獎勵、每月主題與公開展示，讓創造力成為日常，而非偶發事件。

它透過訓練與口號（「好思考，好產品」）制度化，因此這套做法比創始者更長壽。

提案計畫要奏效，管理層必須有義務回應：豐田把開放的量（任何構想都算數，甚至口頭提出）與800名成員的評審委員會配成一對——於是「徵求構想」變成了「採用構想」。

這套制度運行了70多年。豐田的官方歷史記載累計總數：1974年達100萬件建議，1981年達500萬件，1984年達1,000萬件，1988年達2,000萬件，1995年達3,000萬件，2011年達4,000萬件。豐田至今仍將這套制度視為其改善文化的根源，而「好思考，好產品」的口號也仍展示於其工廠。