El sistema de ideas de Toyota de 1951: 250.000 propuestas de los trabajadores al año en 1973

En 1951 los fabricantes de automóviles de Japón luchaban por sobrevivir frente a las Tres Grandes de Estados Unidos. El director gerente Eiji Toyoda visitó una planta de Ford, vio su sistema de sugerencias y lo trajo de vuelta como referencia para el propio Sistema de Sugerencias de Ideas Creativas de Toyota (創意くふう提案制度).

Hacer de la propuesta de mejoras parte de cada puesto de trabajo: cualquier empleado presenta ideas, por pequeñas que sean, y la dirección debe adoptarlas; la creatividad se convierte en un sistema, no en un talento.

Toyota fijó dos objetivos gemelos —aprovechar la creatividad de todos los empleados y profundizar su compromiso— y luego construyó la maquinaria: un comité presidido por el director gerente Shoichi Saito, temas mensuales como el mantenimiento y la calidad, subcomités en cada planta, un panel de evaluación de 800 miembros y el lema de 1953 «Buen pensamiento, buenos productos». Las ideas podían presentarse incluso verbalmente.

Las 789 ideas del primer año (1951) crecieron hasta 20.000 en 1967, 168.000 en el ejercicio fiscal de 1972 y más de 250.000 en 1973, presentadas por 43.000 empleados, con más del 70% adoptadas; la tasa de adopción subió del 29% en 1956 al 76% en 1972. Una sugerencia adoptada sobre los aros del pistón ahorró a Toyota al menos 24 millones de yenes (unos 91.000 dólares) al año.

En 1951, mientras la industria automovilística japonesa se enfrentaba a las Tres Grandes de Estados Unidos, el director gerente Eiji Toyoda visitó una planta de Ford y vio un sistema de sugerencias que recompensaba las ideas de los trabajadores en la línea de producción. Se llevó la idea a casa; en mayo de 1951 Toyota lanzó su Sistema de Sugerencias de Ideas Creativas, un programa formal que hizo de la propuesta de mejoras parte del trabajo de cada empleado.

El sistema tenía dos objetivos declarados: aprovechar plenamente la creatividad personal de cada empleado y profundizar el compromiso de cada empleado con el progreso de la empresa. Toyota lo respaldó con un comité, temas mensuales como el mantenimiento y la calidad, subcomités en cada planta y un panel de evaluación de 800 miembros; se aceptaban incluso las sugerencias verbales y, en 1953, la empresa adoptó el lema «Buen pensamiento, buenos productos».

Las cifras se multiplicaron: 789 ideas el primer año, más de 20.000 en 1967, 168.000 en el ejercicio fiscal de 1972 y más de 250.000 en 1973, presentadas por 43.000 empleados, con una adopción que subió del 29% en 1956 al 76% en 1972. Una sugerencia sobre los aros del pistón ahorró al menos 24 millones de yenes (unos 91.000 dólares) al año, y el hábito se convirtió en el ADN del kaizen de Toyota.

Trataba las ideas como un juego de volumen: ninguna sugerencia era demasiado pequeña, así que la participación importaba más que la brillantez.

Combinaba el preguntar con el responder: un panel de 800 miembros garantizaba que toda idea fuera evaluada, lo que mantenía a los empleados presentando propuestas.

Conectaba dinero, moral y mejora: las recompensas, los temas mensuales y las exposiciones públicas hacían de la creatividad una rutina, no un acontecimiento.

Estaba institucionalizado en la formación y en los lemas («Buen pensamiento, buenos productos»), de modo que la práctica sobrevivió a sus fundadores.

Un programa de sugerencias funciona cuando la dirección está obligada a responder: Toyota combinó un volumen abierto (toda idea cuenta, incluso verbal) con un panel de evaluación de 800 miembros, de modo que «se buscan ideas» se convirtió en «se usan ideas».

El sistema funcionó durante más de 70 años. La historia oficial de Toyota registra totales acumulados de un millón de sugerencias en 1974, cinco millones en 1981, diez millones en 1984, veinte millones en 1988, treinta millones en 1995 y cuarenta millones en 2011. Toyota sigue presentando el sistema como la raíz de su cultura kaizen, y el lema «Buen pensamiento, buenos productos» sigue exhibiéndose en sus plantas.