トヨタの1951年のアイデア制度：1973年には年間25万件の従業員提案

1951年、日本の自動車メーカーはアメリカのビッグスリーとの生存競争を強いられていた。豊田英二専務取締役はフォードの工場を訪れ、その提案制度を見て、トヨタ自身の「創意くふう提案制度」の基準として持ち帰った。

改善の提案をすべての仕事の一部にする。どんなに小さなアイデアでも従業員は提出でき、経営側はそれを採用しなければならない。創造性は才能ではなく、制度になる。

トヨタは二つの目標を掲げた。すべての従業員の創造性を活かし、会社への関与を深めることだ。そして仕組みを構築した。斎藤尚一専務取締役が委員長を務める委員会、保全や品質といった毎月のテーマ、各工場の分科会、800人からなる審査会、そして1953年のスローガン「良い考え、良い製品」である。アイデアは口頭で提出することもできた。

初年度（1951年）の789件は、1967年には2万件、1972年度には16万8000件、1973年には4万3000人の従業員から25万件以上に増え、70%以上が採用された。採用率は1956年の29%から1972年には76%へ上昇した。採用されたあるピストンリングの提案は、トヨタに年間少なくとも2400万円（約9万1000ドル）の節約をもたらした。

1951年、日本の自動車産業がアメリカのビッグスリーと戦う中、豊田英二専務取締役はフォードの工場を訪れ、生産ラインでの労働者のアイデアに報いる提案制度を見た。彼はそのアイデアを持ち帰り、1951年5月、トヨタは創意くふう提案制度を開始した。改善の提案をすべての従業員の仕事の一部とする正式なプログラムだった。

この制度には二つの明示された目的があった。各従業員の個人的な創造性を十分に活かすこと、そして会社の発展への各従業員の関与を深めることである。トヨタは委員会、保全や品質といった毎月のテーマ、各工場の分科会、800人からなる審査会でこれを支えた。口頭の提案も受け付け、1953年には「良い考え、良い製品」というスローガンを採用した。

数字は積み上がった。初年度789件、1967年までに2万件以上、1972年度16万8000件、1973年には4万3000人の従業員から25万件以上。採用率は1956年の29%から1972年には76%へ上昇した。あるピストンリングの提案は年間少なくとも2400万円（約9万1000ドル）を節約し、この習慣はトヨタのカイゼンのDNAとなった。

アイデアを量の勝負として扱った。小さすぎる提案はなく、卓越性よりも参加が重視された。

問いかけと応答を組み合わせた。800人の審査会がすべてのアイデアの審査を保証し、従業員が提出を続けることを促した。

報酬、士気、改善を結びつけた。報奨、毎月のテーマ、公開展示が創造性を特別な出来事ではなく日常にした。

研修とスローガン（「良い考え、良い製品」）で制度化され、その実践は創設者たちより長く続いた。

提案プログラムは、経営側が答える義務を負うときに機能する。トヨタは開かれた量（どんなアイデアでも、口頭でも数える）と800人の審査会を組み合わせ、「アイデア募集」を「アイデア活用」に変えた。

この制度は70年以上続いた。トヨタの公式史によれば、累計提案数は1974年に100万件、1981年に500万件、1984年に1000万件、1988年に2000万件、1995年に3000万件、2011年に4000万件に達した。トヨタは今もこの制度をカイゼン文化の根源として紹介しており、「良い考え、良い製品」のスローガンは工場に掲げられ続けている。