Toyotas Ideensystem von 1951: 250.000 Vorschläge von Beschäftigten pro Jahr bis 1973

1951 kämpften Japans Autohersteller gegen die amerikanischen Big Three ums Überleben. Der leitende Direktor Eiji Toyoda besuchte ein Ford-Werk, sah dessen Vorschlagswesen und brachte es als Maßstab für Toyotas eigenes Kreatives Ideen-Vorschlagswesen (創意くふう提案制度) mit.

Verbesserungsvorschläge zum Teil jeder Arbeit machen: Jede und jeder Beschäftigte reicht Ideen ein, mögen sie noch so klein sein, und das Management muss sie übernehmen – Kreativität wird zu einem System, nicht zu einem Talent.

Toyota setzte sich zwei Ziele – die Kreativität aller Beschäftigten zu nutzen und ihr Engagement zu vertiefen – und baute dann die Maschinerie auf: einen Ausschuss unter Vorsitz des leitenden Direktors Shoichi Saito, monatliche Themen wie Instandhaltung und Qualität, Unterausschüsse in jedem Werk, ein Prüfgremium mit 800 Mitgliedern und den Slogan von 1953 „Gutes Denken, gute Produkte“. Ideen konnten sogar mündlich eingereicht werden.

789 Ideen im ersten Jahr (1951) wuchsen auf 20.000 bis 1967, 168.000 im Geschäftsjahr 1972 und über 250.000 im Jahr 1973 von 43.000 Beschäftigten, wobei mehr als 70 % übernommen wurden; die Übernahmequote stieg von 29 % im Jahr 1956 auf 76 % im Jahr 1972. Ein übernommener Vorschlag zu Kolbenringen sparte Toyota mindestens 24 Millionen Yen (etwa 91.000 US-Dollar) pro Jahr.

1951, als Japans Autoindustrie gegen die amerikanischen Big Three kämpfte, besuchte der leitende Direktor Eiji Toyoda ein Ford-Werk und sah ein Vorschlagswesen, das die Ideen der Arbeiter am Fließband belohnte. Er brachte die Idee mit nach Hause; im Mai 1951 startete Toyota sein Kreatives Ideen-Vorschlagswesen, ein formelles Programm, das das Einreichen von Verbesserungen zum Teil der Arbeit jeder und jedes Beschäftigten machte.

Das System hatte zwei erklärte Ziele: die persönliche Kreativität jeder und jedes Beschäftigten voll zu nutzen und das Engagement jeder und jedes Beschäftigten für den Fortschritt des Unternehmens zu vertiefen. Toyota unterstützte es mit einem Ausschuss, monatlichen Themen wie Instandhaltung und Qualität, Unterausschüssen in jedem Werk und einem Prüfgremium mit 800 Mitgliedern; sogar mündliche Vorschläge wurden angenommen, und 1953 übernahm das Unternehmen den Slogan „Gutes Denken, gute Produkte“.

Die Zahlen summierten sich: 789 Ideen im ersten Jahr, mehr als 20.000 bis 1967, 168.000 im Geschäftsjahr 1972 und über 250.000 im Jahr 1973 von 43.000 Beschäftigten – bei einer Übernahmequote, die von 29 % im Jahr 1956 auf 76 % im Jahr 1972 stieg. Ein Vorschlag zu Kolbenringen sparte mindestens 24 Millionen Yen (etwa 91.000 US-Dollar) pro Jahr, und die Gewohnheit wurde zu Toyotas Kaizen-DNA.

Es behandelte Ideen als Mengenspiel: Kein Vorschlag war zu klein, daher zählte die Beteiligung mehr als die Brillanz.

Es verband Fragen mit Antworten – ein Gremium mit 800 Mitgliedern garantierte, dass jede Idee bewertet wurde, was die Beschäftigten weiter einreichen ließ.

Es verband Geld, Moral und Verbesserung: Prämien, monatliche Themen und öffentliche Ausstellungen machten Kreativität zur Routine, nicht zum Ereignis.

Es wurde in Schulungen und Slogans („Gutes Denken, gute Produkte“) institutionalisiert, sodass die Praxis ihre Gründer überlebte.

Ein Vorschlagsprogramm funktioniert, wenn das Management zur Antwort verpflichtet ist: Toyota verband offene Menge (jede Idee zählt, sogar mündlich) mit einem Bewertungsgremium von 800 Mitgliedern – so wurde aus „Ideen gesucht“ ein „Ideen genutzt“.

Das System lief mehr als 70 Jahre. Toyotas offizielle Geschichte verzeichnet kumulierte Gesamtzahlen von einer Million Vorschlägen bis 1974, fünf Millionen bis 1981, zehn Millionen bis 1984, zwanzig Millionen bis 1988, dreißig Millionen bis 1995 und vierzig Millionen bis 2011. Toyota stellt das System noch immer als Wurzel seiner Kaizen-Kultur dar, und der Slogan „Gutes Denken, gute Produkte“ wird weiterhin in seinen Werken gezeigt.