丰田1951年的提案制度：到1973年，每年25万条员工建议

1951年，日本汽车制造商正与美国三大汽车巨头艰难竞争。专务董事丰田英二参观福特工厂，看到其提案制度，并将其作为丰田“创意提案制度”的标杆带回。

让提出改进建议成为每项工作的一部分：任何员工都可以提交想法，无论多小，管理层必须采纳——创造力成为一种制度，而非天赋。

丰田设定双重目标——利用每位员工的创造力并加深他们的承诺——然后建立机制：由专务董事斋藤尚一担任主席的委员会，每月设定主题（如维修、质量），每个工厂设立分委员会，还有800人的评审委员会，以及1953年的口号“好想法，好产品”。甚至口头建议也被接受。

第一年（1951年）收到789条建议，到1967年增至2万条，1972财年达16.8万条，1973年超过25万条，来自4.3万名员工，采纳率超过70%；采纳率从1956年的29%上升到1972年的76%。一条关于活塞环的建议每年为丰田节省至少2400万日元（约9.1万美元）。

1951年，日本汽车工业正与美国三大巨头苦战，专务董事丰田英二参观福特工厂，看到一种奖励生产线工人想法的提案制度。他将这个想法带回国内；1951年5月，丰田推出了“创意提案制度”，一个正式的项目，让提出改进建议成为每位员工工作的一部分。

该系统有两大明确目标：充分利用每位员工的个人创造力，以及加深每位员工对公司进步的责任感。丰田为它建立了委员会、每月主题（如维修、质量）、各工厂分委员会，以及800人的评审委员会；就连口头建议也被接受，1953年公司采纳了“好想法，好产品”的口号。

数字逐渐增加：第一年789条建议，到1967年超过2万条，1972财年达16.8万条，1973年超过25万条，来自4.3万名员工——采纳率从1956年的29%上升到1972年的76%。一条关于活塞环的建议每年为丰田节省至少2400万日元（约9.1万美元），这一做法成为丰田持续改善的基因。

它将建议视为一场数量游戏：没有太小的建议，所以参与比想法本身更重要。

它将提出与回应结合——800人的评审委员会确保每条建议都得到审阅，这让员工持续提交。

它将金钱、士气和改进联系起来：奖励、每月主题和公开展示让创造力成为日常，而非偶然事件。

它通过培训和口号（“好想法，好产品”）制度化，使这一做法在创始人之后仍延续。

当管理层有义务回应时，提案制度才会奏效：丰田将开放的数量（任何想法都算，甚至口头）与800人的评审委员会结合——所以“需要想法”变成了“使用想法”。

该系统运行了70多年。丰田官方历史记载的提案累计数：1974年达到100万条，1981年达到500万条，1984年达到1000万条，1988年达到2000万条，1995年达到3000万条，2011年达到4000万条。丰田至今仍将这一制度视为其持续改善文化的根基，“好想法，好产品”的口号仍然展示在厂房里。