SRC의 오픈북 경영: 직원들에게 손익계산서를 가르치고, 점수를 게시하고, 지분을 주다

1983년 인터내셔널 하베스터는 트럭 엔진을 재제조하던 미주리주 스프링필드 공장을 폐쇄하려 했고, 13명의 직원이 119개의 일자리를 지키기 위해 자기 돈 10만 달러와 890만 달러의 대출로 그 공장을 인수했다.

장부를 완전히 공개한다: 모든 직원에게 손익계산서를 읽는 법을 가르치고, 핵심 수치를 매주 게시하며, 보수를 점수에 연동한다 — 그러면 모두가 주주처럼 생각하고 행동하게 된다.

잭 스택의 승부수는 공개였다. 직원들은 10센트짜리 주식을 받았고, 재무 교육을 받았으며, 관리자부터 청소원까지 모두가 함께 수치를 검토하는 주간 '허들'에 참여했다. 한 정비공은 자신의 시급 26달러를 45달러짜리 커넥팅 로드와 비교하며, 수리가 90분 이내에 끝날 때만 그 수리가 이익이 된다는 것을 알 수 있었다.

공장은 3년 안에 흑자를 냈다. 주가는 1983년 0.10달러에서 2002년 13.60달러로 올랐고 — 82%가 직원 소유였다 — SRC는 2,000명 이상의 직원과 6억 달러의 매출을 넘어섰으며, 오픈북 경영은 이름 붙은 운동이 되었다.

1983년 인터내셔널 하베스터는 트럭 엔진을 재제조하던 미주리주 스프링필드 공장을 폐쇄하기로 결정하여 119개의 일자리가 위태로워졌다. 일자리를 잃는 대신, 잭 스택과 12명의 다른 관리자들은 자기 돈 10만 달러와 890만 달러의 대출로 그 사업체를 직접 인수했다. 부채 부담은 이 승부수를 잔혹하게 만들었다. 작은 회사는 살아남기 위해서만 해도 엄청난 가치를 창출해야 했다.

스택의 답은 턴어라운드 프로그램이 아니라 투명성 프로그램이었다. 그는 소수의 관리자만이 재무 게임을 이해한다면 공장은 실패할 것이라고 판단하고, 그것을 모든 사람에게 가르쳤다. 모든 직원이 주당 10센트 가치의 주식을 받았고, 재무 교육을 받았으며, 관리자부터 청소원까지 모두가 같은 수치를 검토하는 주간 허들에 참여했다. 이제 한 정비공은 45달러짜리 커넥팅 로드가 90분 이내에 끝나는 작업일 때만 수리할 가치가 있다는 것을 알 수 있었다. 예전에는 다른 누군가의 결정이었던 종류의 판단이었다.

그 공개성은 인센티브만으로는 할 수 없었던 일을 해냈다. 사람들은 지시를 기다리는 대신 개선안을 제안했다. 점수가 무엇을 의미하는지 알고 그 일부를 소유하고 있었기 때문이다. 공장은 3년 안에 흑자를 냈다. 2002년까지 0.10달러였던 주식은 13.60달러의 가치가 있었고 회사의 82%가 직원 소유였다. 2015년까지 주가는 199달러를 넘었고, SRC는 합작 투자를 포함해 6억 달러 이상의 매출과 2,000명 이상의 직원을 두었다. 스택의 저서들은 이 실천을 어떤 회사든 따라 할 수 있는 '비즈니스의 위대한 게임'으로 정식화했다.

규칙을 가르치는 것은 직원들을 구경꾼에서 참여자로 바꿨다 — 그들은 자신이 본 것에 따라 행동할 수 있었다.

실질적인 지분은 교육을 정직하게 만들었다. 보수가 점수를 따랐기 때문에 수치가 중요했다.

주간 허들은 재무 상태를 연례의 깜짝 사건이 아니라 일상 업무의 일부로 만들었다.

문제는 관리자의 검토가 아니라 시작된 곳 — 정비공의 수리 판단 — 에서 포착되었다.

사람들은 자신이 볼 수 없는 수치에 책임을 질 수 없다. 게임을 가르치고, 점수를 보여주고, 모든 사람을 결과에 이해관계로 묶어라 — 소유가 감독을 대체한다.

SRC 홀딩스는 오픈북 경영의 대표 사례가 되었다. 수천 개의 회사가 그 이후 '비즈니스의 위대한 게임'을 운영해 왔으며, 이 방법은 인수 40년이 넘은 지금도 가르쳐지고 있다. SRC 자체는 직원 과반 소유를 유지했고, 이후 인수한 사업체에도 같은 게임을 적용했으며, 2,000명 이상의 직원으로 성장했다. 타임은 2002년에, USA 투데이는 2004년에 이 공장을 다뤘고, '오픈북 경영'이라는 표현은 경영 어휘에 들어갔다 — 거의 파산한 공장의 생존 비책이 어떤 산업으로든 전파될 수 있음을 증명한 것이다.