La gestion à livre ouvert de SRC : enseigner le compte de résultat aux salariés, afficher les scores, leur donner une part

En 1983, International Harvester fermait l'usine de Springfield, dans le Missouri, qui remettait à neuf des moteurs de camions ; 13 salariés l'ont rachetée avec 100 000 dollars de leur propre argent et 8,9 millions de dollars de prêts pour sauver les 119 emplois.

Ouvrir complètement les livres : apprendre à chaque salarié à lire le compte de résultat, afficher chaque semaine les chiffres clés et lier la rémunération aux résultats — chacun pense et agit alors comme un propriétaire.

Le pari de Jack Stack était la transparence. Les salariés ont reçu des actions valant dix cents, une formation financière et des « huddles » hebdomadaires où tous, des dirigeants aux agents d'entretien, examinaient ensemble les chiffres ; un mécanicien pouvait comparer son salaire de 26 dollars de l'heure à une bielle à 45 dollars et voir que la réparation ne valait le coup que si elle prenait 90 minutes ou moins.

L'usine était rentable en trois ans. L'action est passée de 0,10 dollar en 1983 à 13,60 dollars en 2002 — 82 % détenus par les salariés — et SRC a dépassé 2 000 salariés et 600 millions de dollars de ventes, tandis que la gestion à livre ouvert est devenue un mouvement nommé.

En 1983, International Harvester a décidé de fermer l'usine de Springfield, dans le Missouri, qui remettait à neuf des moteurs de camions, mettant 119 emplois en jeu. Plutôt que de perdre le travail, Jack Stack et 12 autres cadres ont racheté l'exploitation eux-mêmes — avec 100 000 dollars de leur propre argent et 8,9 millions de dollars de prêts. La charge de la dette rendait le pari brutal : la petite entreprise devait générer une valeur énorme rien que pour survivre.

La réponse de Stack n'était pas un programme de redressement mais un programme de transparence. Il raisonnait ainsi : si seuls quelques dirigeants comprenaient le jeu financier, l'usine échouerait ; il l'a donc enseigné à tous : tous les salariés ont reçu des actions valant dix cents pièce, une formation financière et des réunions hebdomadaires où tous, des dirigeants aux agents d'entretien, examinaient les mêmes chiffres. Un mécanicien pouvait désormais voir qu'une bielle à 45 dollars ne valait la peine d'être réparée que si l'intervention prenait 90 minutes ou moins — le genre de décision qui appartenait auparavant à quelqu'un d'autre.

La transparence a fait ce que les seules incitations ne pouvaient pas faire : les gens proposaient des solutions au lieu d'attendre des ordres, parce qu'ils savaient ce que signifiait le score et qu'ils en possédaient une part. L'usine était rentable en trois ans. En 2002, des actions achetées 0,10 dollar valaient 13,60 dollars et 82 % de l'entreprise appartenaient aux salariés ; en 2015, une action avait dépassé 199 dollars, et SRC employait plus de 2 000 personnes avec plus de 600 millions de dollars de ventes, coentreprises comprises. Les livres de Stack ont codifié la pratique sous le nom de « The Great Game of Business », à la portée de toute entreprise.

Enseigner les règles a transformé les salariés de spectateurs en joueurs — ils pouvaient agir sur ce qu'ils voyaient.

Une véritable part rendait l'éducation honnête : les chiffres comptaient parce que la paie suivait le score.

Les réunions hebdomadaires faisaient de l'état financier une partie du travail quotidien plutôt qu'une surprise annuelle.

Les problèmes étaient détectés là où ils naissaient — sur une décision de réparation d'un mécanicien — et non lors d'une revue de direction.

On ne peut pas être responsable de chiffres que l'on ne voit pas. Enseignez le jeu, montrez le score et faites de chacun un partie prenante du résultat — la propriété remplace la supervision.

SRC Holdings est devenu le cas de démonstration de la gestion à livre ouvert : des milliers d'entreprises ont depuis pratiqué « the Great Game of Business », et la méthode s'enseigne encore plus de 40 ans après le rachat. SRC elle-même est restée majoritairement détenue par ses salariés, a appliqué le même jeu aux entreprises qu'elle a ensuite acquises et a dépassé 2 000 salariés. Time a consacré un portrait à l'usine en 2002, USA Today en 2004, et l'expression « open-book management » est entrée dans le vocabulaire du management — preuve que l'astuce de survie d'une usine quasi en faillite pouvait s'exporter dans n'importe quel secteur.