SRC的開卷式管理：教員工看懂損益表、公布戰績、讓他們持股

1983年，國際收割機公司（International Harvester）正準備關閉位於密蘇里州春田市、負責翻修卡車引擎的工廠；13名員工拿出自己的10萬美元，再加上890萬美元貸款，買下這座工廠，保住了119個工作機會。

徹底公開帳目：教每位員工看懂損益表，每週公布關鍵數字，並讓薪酬與戰績連動——如此一來，人人都會像老闆一樣思考和行動。

傑克·史塔克的賭注就是資訊揭露。員工拿到每股價值一角的股票，接受財務訓練，並參加每週的「圍談會」，從主管到清潔工都一起檢視數字；一名技師可以把自己每小時26美元的工資，對照一根45美元的連桿，看出唯有維修能在90分鐘內完成，這筆修繕才划算。

工廠在三年內轉虧為盈。股價從1983年的0.10美元漲到2002年的13.60美元——公司82%由員工持有——SRC更成長到超過2,000名員工、6億美元銷售額，而開卷式管理也成為一場有名字的運動。

1983年，國際收割機公司決定關閉位於密蘇里州春田市、負責翻修卡車引擎的工廠，119個工作機會岌岌可危。傑克·史塔克與另外12名主管不願失去這份事業，於是拿出自己的10萬美元，再加上890萬美元貸款，把這座工廠買了下來。沉重的債務讓這場賭局格外嚴酷：這家小公司必須創造出極大的價值，才能勉強存活。

史塔克的答案不是一套扭轉頹勢的計畫，而是一套透明化計畫。他推斷，如果只有少數主管懂這場財務遊戲，工廠必定失敗，於是他把這套遊戲教給所有人：全體員工都拿到每股價值一角的股票、接受財務訓練，並參加每週的圍談會，從主管到清潔工都一起檢視同一批數字。一名技師如今能看出，一根45美元的連桿唯有在維修能在90分鐘內完成時才值得修——這類決定過去是別人的事。

這種公開透明做到了單靠誘因做不到的事：人們主動提出解方，而不是等待指令，因為他們知道戰績代表什麼，也擁有一份所有權。工廠在三年內轉虧為盈。到了2002年，當年每股0.10美元的股票已值13.60美元，公司82%由員工持有；到了2015年，一股已突破199美元，SRC僱用超過2,000人，銷售額（含合資事業）超過6億美元。史塔克的著作把這套做法整理成「企業大賽」（The Great Game of Business），供任何公司仿效。

教會規則，讓員工從旁觀者變成參賽者——他們能根據所見付諸行動。

真正的持股讓這套教育不失真：數字之所以重要，是因為薪酬跟著戰績走。

每週圍談讓財務狀況成為日常工作的一部分，而不是一年一度的意外。

問題在發生的地方就被抓到——技師當下判斷要不要修——而不是等到主管審查時才發現。

人無法為自己看不見的數字負責。教會這場遊戲、公布戰績、讓所有人與結果利害與共——所有權就能取代監督。

SRC Holdings成為開卷式管理的示範案例：此後已有數千家公司推行「企業大賽」，這套方法在收購案發生40多年後仍在傳授。SRC本身始終維持員工多數持股，並把同一套遊戲套用到後來收購的企業上，規模成長到超過2,000名員工。《時代》雜誌在2002年、《今日美國》在2004年分別報導了這座工廠，而「開卷式管理」一詞也進入了管理詞彙——證明一座瀕臨破產工廠的求生妙招，可以推廣到任何產業。