Offene-Buch-Führung bei SRC: Bringen Sie den Mitarbeitern die Gewinn- und Verlustrechnung bei, veröffentlichen Sie den Punktestand, geben Sie ihnen eine Beteiligung

1983 schloss International Harvester das Werk in Springfield, Missouri, das Lastwagenmotoren wiederaufarbeitete; 13 Mitarbeiter kauften es mit 100.000 Dollar eigenen Geldes und 8,9 Millionen Dollar an Krediten, um die 119 Arbeitsplätze zu retten.

Die Bücher vollständig öffnen: Bringen Sie jedem Mitarbeiter bei, die Gewinn- und Verlustrechnung zu lesen, veröffentlichen Sie die Kennzahlen wöchentlich und knüpfen Sie die Bezahlung an den Punktestand — dann denken und handeln alle wie Eigentümer.

Jack Stacks Wagnis war die Offenlegung. Die Mitarbeiter erhielten Aktien im Wert von zehn Cent, Finanzschulungen und wöchentliche „Huddles“, in denen alle von den Führungskräften bis zu den Reinigungskräften gemeinsam die Zahlen durchgingen; ein Mechaniker konnte seinen Stundenlohn von 26 Dollar mit einem Pleuel im Wert von 45 Dollar vergleichen und erkennen, dass sich die Reparatur nur lohnte, wenn sie 90 Minuten oder weniger dauerte.

Das Werk war innerhalb von drei Jahren profitabel. Der Aktienkurs stieg von 0,10 Dollar im Jahr 1983 auf 13,60 Dollar im Jahr 2002 — zu 82 % in Arbeitnehmerbesitz — und SRC wuchs auf über 2.000 Mitarbeiter und 600 Millionen Dollar Umsatz, während die Offene-Buch-Führung zu einer benannten Bewegung wurde.

1983 beschloss International Harvester, das Werk in Springfield, Missouri, stillzulegen, das Lastwagenmotoren wiederaufarbeitete, wodurch 119 Arbeitsplätze auf dem Spiel standen. Statt die Arbeit zu verlieren, kauften Jack Stack und 12 weitere Führungskräfte den Betrieb selbst — mit 100.000 Dollar eigenen Geldes und 8,9 Millionen Dollar an Krediten. Die Schuldenlast machte das Wagnis brutal: Das kleine Unternehmen musste enormen Wert schaffen, nur um zu überleben.

Stacks Antwort war kein Sanierungsprogramm, sondern ein Transparenzprogramm. Er argumentierte, dass das Werk scheitern würde, wenn nur wenige Führungskräfte das Finanzspiel verstanden, also brachte er es allen bei: Alle Mitarbeiter erhielten Aktien im Wert von zehn Cent pro Stück, Finanzschulungen und wöchentliche Huddles, in denen alle von den Führungskräften bis zu den Reinigungskräften dieselben Zahlen durchgingen. Ein Mechaniker konnte nun sehen, dass ein Pleuel im Wert von 45 Dollar nur dann eine Reparatur wert war, wenn der Auftrag 90 Minuten oder weniger dauerte — eine Entscheidung, die früher jemand anderem oblag.

Die Offenheit bewirkte, was Anreize allein nicht konnten: Die Leute schlugen Lösungen vor, statt auf Anweisungen zu warten, weil sie wussten, was der Punktestand bedeutete, und ein Stück davon besaßen. Das Werk war innerhalb von drei Jahren profitabel. Bis 2002 waren Aktien, die 0,10 Dollar gekostet hatten, 13,60 Dollar wert, und 82 % des Unternehmens waren in Arbeitnehmerbesitz; bis 2015 hatte eine Aktie die Marke von 199 Dollar überschritten, und SRC beschäftigte mehr als 2.000 Menschen mit mehr als 600 Millionen Dollar Umsatz einschließlich Joint Ventures. Stacks Bücher kodifizierten die Praxis als „The Great Game of Business“, damit jedes Unternehmen sie nachahmen konnte.

Die Vermittlung der Regeln verwandelte Mitarbeiter von Zuschauern in Mitspieler — sie konnten auf das reagieren, was sie sahen.

Eine echte Beteiligung machte die Schulung ehrlich: Die Zahlen zählten, weil die Bezahlung dem Punktestand folgte.

Wöchentliche Huddles machten den Finanzzustand zu einem Teil der täglichen Arbeit statt zu einer jährlichen Überraschung.

Probleme wurden dort erkannt, wo sie entstanden — bei der Reparaturentscheidung eines Mechanikers —, nicht in der Überprüfung durch eine Führungskraft.

Menschen können nicht für Zahlen verantwortlich sein, die sie nicht sehen. Bringen Sie das Spiel bei, zeigen Sie den Punktestand und beteiligen Sie alle am Ergebnis — Eigentümerschaft ersetzt Aufsicht.

SRC Holdings wurde zum Vorzeigefall der Offenen-Buch-Führung: Tausende Unternehmen haben seitdem „das Great Game of Business“ gespielt, und die Methode wird noch mehr als 40 Jahre nach dem Kauf gelehrt. SRC selbst blieb mehrheitlich in Arbeitnehmerbesitz, wandte dasselbe Spiel auf die später erworbenen Unternehmen an und wuchs auf über 2.000 Mitarbeiter. Time porträtierte die Fabrik 2002, USA Today 2004, und der Begriff „open-book management“ hielt Einzug in den Managementwortschatz — ein Beweis, dass der Überlebenstrick eines fast bankrotten Werks in jede Branche wandern konnte.