SRCのオープンブック経営：従業員に損益計算書を教え、スコアを掲示し、利害を共有させる

1983年、インターナショナル・ハーベスターはトラックエンジンを再製造していたミズーリ州スプリングフィールド工場を閉鎖しようとしていた。13人の従業員が119の雇用を守るため、自己資金10万ドルと890万ドルの借入金で工場を買い取った。

帳簿を完全に公開する。全従業員に損益計算書の読み方を教え、主要な数字を毎週掲示し、報酬をスコアに連動させる。そうすれば全員が経営者のように考え、行動するようになる。

ジャック・スタックの賭けは情報開示だった。従業員は10セント相当の株式と財務研修を受け、毎週の「ハドル」では管理職から清掃員まで全員が一緒に数字を検討した。ある整備士は自分の時給26ドルと45ドルのコネクティングロッドを比較し、修理が90分以内で終わる場合にのみ元が取れると理解できた。

工場は3年以内に黒字化した。株価は1983年の0.10ドルから2002年には13.60ドルに上昇し、82%が従業員所有となった。SRCは従業員2,000人超、売上6億ドル超に成長し、オープンブック経営は名の通ったムーブメントとなった。

1983年、インターナショナル・ハーベスターはトラックエンジンを再製造していたミズーリ州スプリングフィールド工場を閉鎖することを決め、119の雇用が危機にさらされた。仕事を失うまいと、ジャック・スタックと他の12人の管理職は自己資金10万ドルと890万ドルの借入金で事業を自ら買い取った。この借金の重さが賭けを過酷なものにした。小さな会社は生き残るためだけに膨大な価値を生み出す必要があった。

スタックの答えは再建プログラムではなく、透明性プログラムだった。財務の仕組みを理解している管理職が少数だけでは工場は失敗すると彼は考え、それを全員に教えた。全従業員が1株10セント相当の株式と財務研修を受け、毎週のハドルでは管理職から清掃員まで全員が同じ数字を検討した。整備士は、45ドルのコネクティングロッドが修理する価値があるのは作業が90分以内で終わる場合だけだと分かるようになった。かつては他人の判断だった類の決定である。

この開放性はインセンティブだけではできなかったことを成し遂げた。人々は指示を待つのではなく改善案を提案した。スコアの意味を知り、その一部を所有していたからだ。工場は3年以内に黒字化した。2002年までに0.10ドルだった株式は13.60ドルの価値となり、会社の82%が従業員所有となった。2015年までに1株は199ドルを超え、SRCは合弁事業を含めて売上6億ドル超、従業員2,000人超を抱えるまでになった。スタックの著書はこの実践を「ザ・グレート・ゲーム・オブ・ビジネス」として体系化し、あらゆる企業が模倣できるようにした。

ルールを教えることで、従業員は傍観者からプレーヤーへと変わった。見たことに基づいて行動できるようになったのだ。

実際の利害が教育を誠実なものにした。報酬がスコアに連動するからこそ、数字は重要だった。

毎週のハドルにより、財務状況は年に一度の驚きではなく日常業務の一部となった。

問題は管理職のレビューではなく、発生した現場で捉えられた。整備士の修理判断である。

人は見えない数字に責任を持てない。ゲームを教え、スコアを示し、全員を結果に賭けさせる。所有が監督に取って代わる。

SRCホールディングスはオープンブック経営の実証事例となった。以来数千の企業が「ザ・グレート・ゲーム・オブ・ビジネス」を実践し、この手法は買収から40年以上経った今も教えられている。SRC自体は従業員の過半数所有を維持し、後に買収した事業にも同じゲームを適用し、従業員2,000人超に成長した。タイム誌は2002年に、USAトゥデイは2004年にこの工場を特集し、「オープンブック経営」という言葉は経営用語として定着した。破綻寸前の工場の生き残りの手法が、あらゆる業界に広がり得る証明である。