プロジェクト・オキシジェンは「優れたマネージャー」をデータのリストに変えた — 8つの行動、その後10へ、Google全社で

Googleはあまりに急速に成長したため、人々はリーダーシップではなく技術力によって管理職に昇進し、優れたマネージャーが実際に何をするのかについて共通の定義を持つ者は誰もいなかった。2008年、People Operationsは直感を証拠に置き換えるためプロジェクト・オキシジェンを立ち上げた。

従業員のフィードバックを分析してトップマネージャーが何をしているかを見つけ、そのリストを研修プログラムとし、Googleの成長に合わせて再検証する — 意見ではなくデータによるマネジメント。

研究チームはGoogleのマネージャーへのフィードバックと従業員調査を研究し、最も高い成果を上げるマネージャーに共通する8つの行動を抽出し、それらを調査、フィードバックツール、育成プログラムに組み込んだ。2018年、Googleは分析を再実行し、2つの行動を更新し、2つ — コラボレーションと意思決定 — を追加し、新しいリストを研修に再び組み込んだ。

Googleは、8つの行動を公表し研修したことで、時間の経過とともにマネジメントとチームの成果 — 離職率、満足度、パフォーマンス — が改善したと述べ、2018年の10の行動のリストはそれらの成果をさらに強く予測したとしている。調査結果はre:Workで公開され、他の企業がこの手法を模倣できるようになった。

2008年までにGoogleは、管理職への道がしばしば技術力を通る企業となっており、基本的な問いに対する共通の答えを誰も持っていなかった。優れたマネージャーは実際に何をするのか？ People Operationsはプロジェクト・オキシジェンで答えた — Google自身のデータから、何がマネージャーを優れたものにするかを明らかにする研究の取り組みである。

チームは従業員のフィードバックとマネージャー調査を研究し、最も高い成果を上げるマネージャーに共通する8つの行動を見つけた。良いコーチであること、マイクロマネジメントではなく権限を与えること、従業員の成功と幸福に関心を示すこと、生産的で成果志向であり続けること、うまくコミュニケーションすること、キャリア開発を支援すること、明確なビジョンを持つこと、主要な技術スキルを持つことである。Googleはこのリストを公表し、マネージャー育成プログラムに組み込み、マネージャーをそれについて研修した。

結果は具体的だった。Googleはマネジメントと、離職率、満足度、パフォーマンスといったチームの成果の改善を報告した。2018年、同社はこの取り組みを繰り返した — 従業員はより強いチーム間のコラボレーションと意思決定を望んでいた — そしてリストを更新した。行動3と6は言い換えられ、「Google全体で協働する」と「強力な意思決定者である」という2つの新しい行動が追加された。10の行動のリストは、元の8つよりも離職率、満足度、パフォーマンスをさらに強く予測することが判明した。

このアイデアが広まったのは公表によってだった。Googleはその公開ピープルオペレーションプラットフォームであるre:Workで完全な手法を共有し、どの企業もこのアプローチを借用できるようにした — マネジメントを伝承から、測定し、研修し、再実行できる道具へと変えたのである。

データは直感に勝る。行動は経営陣がマネージャーはこうすべきだと想定したことからではなく、Google自身の従業員のフィードバックから生まれた。

マネジメントを研修可能にした。リストは壁のポスターではなく、調査、フィードバックツール、育成プログラムになった。

反復を続けた。2018年の刷新は、モデルが会社とともに成長し、コラボレーションと意思決定を加える必要があることを示した。

成果を測定した。改善はマネージャーの評価だけでなく、離職率、満足度、パフォーマンスに現れた。

公開によって影響が倍増した。re:Workにより外部企業が同じ証拠に基づく手法を採用できた。

優れた状態がどのようなものか説明できないなら、それを測定せよ。曖昧な資質を検証可能なリストに変え、それに基づいて研修し、組織が変わるたびに実験を再実行せよ。

プロジェクト・オキシジェンの行動はGoogleのマネージャー育成の背骨であり続け、Google re:Workはピープルオペレーション研究の無料の公開ライブラリ — プロジェクト・オキシジェン、プロジェクト・アリストテレス、採用ガイド — となり、世界中の人事チームが参照した。マネジメントの質は人格に任せるのではなく測定し意図的に研修できるという広い考え方は、人材分析に関する主流の議論に入っていった。