雅虎的Brickhouse：公司内部的创业工厂，两年即告终结

到2007年，雅虎正逐渐落后于谷歌，最优秀的人才纷纷离职去创办初创公司。Brickhouse就是答案：一个远离桑尼维尔园区的内部孵化器，员工可以在那里以初创公司的速度打造新产品，却不必承担初创公司的风险。

在公司内部重建初创公司：独立的SOMA办公空间，四到六人的团队进行四到六个月的冲刺，享受公司薪酬与福利，失败成本低廉。

雅虎在旧金山SOMA区打造了一个初创公司风格的办公空间，由Salim Ismail在Bradley Horowitz手下负责运营，Flickr联合创始人Caterina Fake担任愿景规划者。四到六人的团队用四到六个月时间推进一个想法，并以雅虎品牌发布。两年间，Brickhouse推出了可视化网页混搭构建工具Pipes、位置平台Fire Eagle、直播服务Yahoo Live以及游戏BravoNation。

这些产品比该部门存续得更久。Pipes定义了混搭时代，Yahoo Live比Periscope和Facebook Live早了数年，Fire Eagle则早早进入了位置服务领域。但该部门领导层频繁更替——Ismail和Fake早早离开，继任者Chad Dickerson于2008年中期离职前往Etsy。2008年12月，在雅虎陷入危机之际，公司宣布Brickhouse将于年底前关闭。

2007年初，雅虎在旧金山SOMA区开设了Brickhouse，这是一个远离其桑尼维尔园区的内部孵化器。其卖点是：重建初创公司环境——小团队、短项目、一个完全不像大公司的空间——同时拥有巨头的全力支持。正如一位早期访客所说，大约四到六个人会用四到六个月时间推进一个想法，照常领取薪酬和福利，而一个失败的想法没什么大不了：团队只需转向下一个项目，或返回总部。

这一设计也是一种留人策略。那些原本会辞职去创办公司的人才，可以在雅虎内部实现自己的想法。而Brickhouse确实交付了成果：Pipes，一种雄心勃勃的可视化网页编程方式；Fire Eagle，一个位置经纪平台；Yahoo Live，一项比Periscope或Facebook Live早数年的视频直播服务；以及社交游戏BravoNation。一时间，用《Variety》的话说，雅虎成了酷孩子们想工作的地方。

它未能比母公司存续得更久。领导层不断更替——Salim Ismail和Caterina Fake早早离开，Chad Dickerson于2008年离职前往Etsy——而随着雅虎自身危机加深，公司于2008年12月宣布Brickhouse将于年底前关闭。TechCrunch的评判是：创新应当融入公司的肌理，而不是外包给旧金山的一小群人。

低成本实验：由于薪酬和福利已有保障，一个失败的四到六个月项目成本很低——团队要么转向下一个想法，要么回到桑尼维尔。

距离很重要：远离园区的独立空间让人们能像初创公司一样工作，而不觉得自己是一台大机器的一部分，同时保留母公司的分发能力。

它回应了人才流失：潜在的创始人可以在雅虎内部拿着公司薪酬追逐自己的想法，而不是辞职去外面追逐。

产品证明了这一模式——Pipes、Fire Eagle和Yahoo Live领先市场数年；即便周围的公司未能创新，该部门仍在创新。

一个创新部门可以比其母公司交付得更快，但它无法修复母公司——而一旦母公司陷入危机，该部门就是第一个被砍掉的。隔离创新，也就隔离了它的影响。

《Variety》2016年的回顾将Brickhouse视为雅虎浪费的十年的象征：Bradley Horowitz去了谷歌，Flickr的Stewart Butterfield创办了Slack，Chad Dickerson则去执掌Etsy。公司孵化器这一形式本身比雅虎存续得更久——谷歌X、Area 120和微软Garage后来以更多耐心和资金采用了这一结构。Brickhouse的两年至今仍是关于一家挣扎中的公司按房间购买创新会发生什么的标准案例研究。