Yahoo 的 Brickhouse：企業內部的創業工廠，兩年即告終

到了 2007 年，Yahoo 正節節敗退給 Google，最優秀的人才紛紛離職去創辦新創公司。Brickhouse 就是答案：一個遠離桑尼維爾園區的內部孵化器，讓員工能以新創公司的速度打造新產品，卻不必承擔新創公司的風險。

在企業內部重現新創公司：獨立的 SOMA 空間、四到六人的團隊、四到六個月的衝刺期、企業薪資與福利、低廉的失敗成本。

Yahoo 在舊金山 SOMA 區打造了一個新創風格的空間，由 Salim Ismail 在 Bradley Horowitz 麾下負責，並由 Flickr 共同創辦人 Caterina Fake 擔任願景人物。四到六人的團隊用四到六個月發展一個構想，並以 Yahoo 品牌推出。兩年間，Brickhouse 推出了視覺化網頁混搭工具 Pipes、定位平台 Fire Eagle、直播服務 Yahoo Live，以及遊戲 BravoNation。

這些產品比所屬單位活得更久。Pipes 定義了混搭時代，Yahoo Live 比 Periscope 和 Facebook Live 早了數年，Fire Eagle 則早早投入定位服務。但這個單位不斷流失領導者——Ismail 和 Fake 早早離開，繼任者 Chad Dickerson 於 2008 年中離職前往 Etsy。2008 年 12 月，Yahoo 陷入危機，公司宣布 Brickhouse 將於年底前關閉。

2007 年初，Yahoo 在舊金山 SOMA 區開設了 Brickhouse，這是一個內部孵化器，遠離其桑尼維爾園區。其賣點是：重現新創環境——小團隊、短期專案、一個完全不像大企業的空間——並擁有巨頭的全力支持。正如一位早期訪客所說，大約四到六人會用四到六個月鑽研一個構想，照領薪資與福利，而失敗的構想沒什麼大不了：團隊只是轉向下一個構想，或回到總部。

這項設計也是一種留才手段。原本會辭職去創業的優秀員工，可以改在 Yahoo 內部打造自己的構想。而 Brickhouse 確實有產出：Pipes，一種雄心勃勃的視覺化網頁程式設計方式；Fire Eagle，一個定位仲介平台；Yahoo Live，一個比 Periscope 或 Facebook Live 早數年的直播視訊服務；以及社交遊戲 BravoNation。有一時，用《Variety》的話來說，Yahoo 是酷小孩想去工作的地方。

它未能比母公司存活得更久。領導層不斷更迭——Salim Ismail 和 Caterina Fake 早早離開，Chad Dickerson 於 2008 年離職前往 Etsy——而隨著 Yahoo 自身的危機加深，公司於 2008 年 12 月宣布 Brickhouse 將於年底前關閉。TechCrunch 的評語是：創新應該融入公司的肌理，而不是外包給舊金山的一小群人。

廉價實驗：由於薪資與福利已有保障，一個失敗的四到六個月專案成本很低——團隊轉向下一個構想，或回到桑尼維爾。

距離很重要：遠離園區的獨立空間讓人們能像新創公司一樣工作，而不覺得自己是大機器的一部分，同時保留母公司的通路。

它回應了人才流失：準創辦人可以在 Yahoo 內部以企業薪資追求自己的構想，而不是辭職到外面去追求。

產品證明了這個模式——Pipes、Fire Eagle 和 Yahoo Live 領先市場數年；即使周遭的公司沒有創新，這個單位仍在創新。

創新單位可以比母公司更快推出產品，但它無法修好母公司——而一旦母公司陷入危機，這個單位就是第一個被砍掉的。把創新隔離起來，也就把它的效果隔離起來。

《Variety》2016 年的回顧讓 Brickhouse 成為 Yahoo 虛度十年的象徵：Bradley Horowitz 去了 Google，Flickr 的 Stewart Butterfield 創辦了 Slack，Chad Dickerson 則去經營 Etsy。企業孵化器這個形式本身比 Yahoo 活得更久——Google X、Area 120 和 Microsoft Garage 後來以更多耐心與資金採用了這個結構。Brickhouse 的兩年，仍是關於一家陷入困境的公司按房間購買創新會發生什麼事的標準案例研究。