蜜雪冰城卖的是原料，不是饮料：这家1元冰淇淋连锁如何成为全球最大

蜜雪冰城的承诺是极致低价——当甜筒售价为4–5元时，软冰淇淋只卖1元，柠檬水卖4元。在这样的价格下，一家奶茶店几乎赚不到什么钱。截至2022年3月，该连锁拥有21,582家加盟店，自营门店仅37家。

不卖饮料——卖原料。加盟商必须从蜜雪冰城自己的工厂购买糖浆、杯子和机器；1元甜筒是广告，原料才是利润。

加盟始于2007年，由张红甫兄弟将其标准化。蜜雪冰城向上游整合——最多60%的原料自产，核心品类100%自产——并于2014年建立自己的物流网络，为加盟商免费配送。加盟费每年仅7,000–11,000元，但门店必须从蜜雪冰城购买原料和设备，这部分贡献了94–96%的收入。

收入从2019年的25.7亿元增至2021年的103.5亿元，净利润率为13–18%，几乎全部来自向加盟商的销售。到2025年，蜜雪冰城拥有46,000多家门店——超过麦当劳——按门店数量计成为全球最大的快餐连锁，2024年收入为248亿元，同比增长近40%。

蜜雪冰城的门面是1元冰淇淋甜筒。它于2005年前后推出，当时甜筒通常卖4–5元，此后成为该连锁的标志，并定下了菜单的基调——许多单品价格约为一美元。这一定价让蜜雪冰城在中国小城市广受欢迎——也让门店本身几乎无利可图。公司的答案是：不再把饮料当作产品。

这一模式自2007年起逐步建立，使每个加盟商都成为总部的固定客户。加盟费被刻意定得很低——按城市等级每年7,000–11,000元，另加20,000元保证金——但门店必须从蜜雪冰城购买原料、包装和设备，蜜雪冰城最多自产60%的原料，并自2014年起通过自有物流网络免费配送。到其IPO申报时，这部分占总收入的94–96%；仅原料和包装就约占88%。蜜雪冰城自营的少数展示门店毛利率接近于零——它们是示范，而非利润中心。

复利效应体现在数字上。收入从2019年的25.7亿元增至2021年的103.5亿元，净利润率为13–18%，同时门店数量滚雪球般增长，到2024年1月的申报时超过36,000家，到2025年超过46,000家——超过麦当劳，使蜜雪冰城按门店数量计成为全球最大的快餐连锁。其垂直整合的供应链和专有物流将成本控制在收入的约30%，而行业平均为45–55%，这正是1元甜筒得以维持的原因。

超低价格是加盟商自己买单的营销：每卖出一个1元甜筒，就会为该店带来又一笔原料订单。

加盟商是固定客户，因此收入随门店数量而非同店销售额复利增长。

自产原料和自有物流网络消除了供应商利润，并为竞争对手无法匹敌的价格提供资金。

极低的加盟费保持了低进入门槛，使门店增长最大化——而这增长了真正的业务：原料。

把产品定价当作广告，然后从必需的消耗品上变现。控制数千家独立门店的投入品，就能把饮料品牌变成供应链业务。

蜜雪冰城于2025年3月在香港上市，路透社记录其首日上涨47%；到2025年6月，股价已从上市时的约290港元涨至584.50港元。增长持续复利——仅2024年就新增超过10,000家门店和4,192名加盟商，闭店率为3.5%。这一模式也有锋利边缘：随着价格下降，毛利率下滑，加盟商微薄的收益引发审视，加盟店的食品安全疏漏——如2021年因过期配料被罚款——会落到品牌头上。2024年，它仍以248亿元收入赚得44亿元，同比增长40%。