A W. L. Gore funciona em uma rede — sem chefes, padrinhos em vez disso, líderes surgem

A W. L. Gore & Associates, empresa química mais conhecida pelo Gore-Tex, cresceu até se tornar uma fabricante global com mais de 10.000 pessoas em cerca de 45 fábricas. Sua estrutura nunca foi uma pirâmide convencional: sem gerentes, sem hierarquias, sem autoridade fixa — apenas uma rede de conexões diretas entre quem precisa trabalhar junto.

Substituir a pirâmide por uma rede: todos são associados com um padrinho, pequenas equipes se formam em torno de compromissos, e líderes são aqueles a quem os colegas seguem.

Cada associado tem um padrinho que o ajuda a traçar um caminho, e o trabalho acontece em equipes pequenas e autogerenciadas que se formam em torno de compromissos. A liderança não é atribuída: os líderes surgem quando os pares escolhem segui-los, de modo que um líder é alguém que consegue convocar uma reunião e ter pessoas aparecendo. Todos são chamados de associados, avaliados pela contribuição e não pelo cargo, e as equipes compartilham objetivos como ganhar dinheiro e se divertir.

A rede sustentou a empresa por mais de cinquenta anos: em 2016, empregava mais de 10.000 associados em cerca de 45 fábricas no mundo, ficou em 31º lugar na lista das melhores empresas da Fortune em 2011, e os funcionários descreviam a cultura como a principal vantagem competitiva da Gore.

A W. L. Gore & Associates, a empresa por trás do Gore-Tex, rejeitou a pirâmide corporativa padrão. Seu fundador construiu a firma em torno do que chamou de rede: comunicação direta entre associados, sem autoridade fixa ou atribuída, e trabalho organizado em equipes pequenas e autogerenciadas. Todos na empresa carregam o mesmo título — associado — e cada associado tem um padrinho que o orienta e aconselha em vez de um chefe que o comanda.

Na rede, a autoridade precisa ser conquistada. Não há gerentes intermediários nomeados; uma pessoa se torna líder quando os colegas decidem que ela merece ser seguida, o que se demonstra por um histórico de realizações. Como disse um líder de manufatura, se você convoca uma reunião e as pessoas aparecem, você é um líder. As equipes se formam em torno de compromissos e de líderes naturais, e se dissolvem ou se reformam conforme o trabalho muda.

O modelo escalou muito além de uma empresa de garagem. Em 2016, pesquisadores acadêmicos descreveram mais de 10.000 associados trabalhando em cerca de 45 fábricas ao redor do globo sob os mesmos princípios: sem empregados, mas associados; sem cargos, mas compromissos; sem gerentes, mas líderes cuja autoridade é reconhecida pelos colegas. A empresa ficou em 31º lugar na lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar da Fortune em 2011.

O que faz a cultura funcionar, dizem os funcionários, é a responsabilidade perante os colegas de equipe em vez de perante um supervisor. Os associados gerenciam sua própria carga de trabalho e respondem às pessoas de sua equipe, e o teste declarado para trabalho útil é direto: se você não está inventando, fabricando ou vendendo, está perdendo seu tempo.

Remover chefes fixos permite que a coordenação siga o trabalho: os associados vão direto a quem tem o conhecimento, e não para cima e para baixo em uma cadeia de comando.

Tornar a liderança emergente em vez de nomeada mantém a autoridade atrelada ao seguimento — um líder a quem ninguém segue simplesmente deixa de ser líder.

Os padrinhos substituem as avaliações de desempenho por orientação, de modo que as pessoas são desenvolvidas por mentores em vez de julgadas por supervisores.

Equipes pequenas e autogerenciadas mantêm os benefícios de escala de uma empresa global sem deixar a burocracia engolir a iniciativa.

A organização é uma escolha de design: quando os líderes precisam conquistar seguidores e o trabalho corresponde a compromissos, a coordenação segue o trabalho — desde que as pessoas tenham liberdade para escolher quem seguem.

A rede provou ser duradoura: continuava em funcionamento, em grande parte inalterada em espírito, quando pesquisadores acadêmicos perfilharam a empresa em 2016, após mais de cinquenta anos de inovação gerencial, e os funcionários continuavam a descrevê-la como uma vantagem competitiva e não como uma curiosidade. A W. L. Gore apareceu repetidamente em listas de melhores empregadores, incluindo o 31º lugar no ranking da Fortune de 2011. O modelo tornou-se um ponto de referência na literatura de gestão, estudado ao lado de outras organizações autogerenciadas como evidência de que grandes fabricantes intensivos em capital podem operar sem hierarquia convencional.