W. L. Gore funciona con una retícula: sin jefes, con patrocinadores, y líderes que emergen

W. L. Gore & Associates, la empresa química más conocida por Gore-Tex, creció hasta convertirse en un fabricante global con más de 10.000 personas en unas 45 plantas. Su estructura nunca fue una pirámide convencional: sin gerentes, sin rangos, sin autoridad fija, solo una retícula de conexiones directas entre quienes necesitan trabajar juntos.

Sustituir la pirámide por una retícula: todos son asociados con un patrocinador, los equipos pequeños se forman en torno a compromisos y los líderes son quienes los colegas siguen.

Cada asociado tiene un patrocinador que le ayuda a trazar un rumbo, y el trabajo se realiza en equipos pequeños y autogestionados que se forman en torno a compromisos. El liderazgo no se asigna: los líderes emergen cuando los pares eligen seguirlos, de modo que un líder es alguien que puede convocar una reunión y lograr que la gente asista. A todos se les llama asociados, se les juzga por su contribución y no por su rango, y los equipos comparten metas como ganar dinero y divertirse.

La retícula sostuvo a la empresa durante más de cincuenta años: en 2016 empleaba a más de 10.000 asociados en unas 45 plantas en todo el mundo, ocupó el puesto n.º 31 en la lista de mejores empresas de Fortune en 2011, y los empleados describían la cultura como la principal ventaja competitiva de Gore.

W. L. Gore & Associates, la empresa detrás de Gore-Tex, rechazó la pirámide corporativa estándar. Su fundador construyó la firma en torno a lo que llamó una retícula: comunicación directa entre asociados, sin autoridad fija ni asignada, y trabajo organizado en equipos pequeños y autogestionados. Todos en la empresa llevan el mismo título —asociado— y cada asociado tiene un patrocinador que lo guía y lo orienta en lugar de un jefe que le da órdenes.

En la retícula, la autoridad debe ganarse. No hay gerentes intermedios designados; una persona se convierte en líder cuando sus colegas deciden que vale la pena seguirla, lo que se demuestra con un historial de lograr que las cosas se hagan. Como lo expresó un líder de fabricación, si convocas una reunión y la gente asiste, eres un líder. Los equipos se forman en torno a compromisos y a líderes naturales, y se disuelven o se rehacen a medida que cambia el trabajo.

El modelo escaló mucho más allá de una empresa de garaje. En 2016, investigadores académicos describieron a más de 10.000 asociados trabajando en unas 45 plantas en todo el mundo bajo los mismos principios: no empleados, sino asociados; no puestos, sino compromisos; no gerentes, sino líderes cuya autoridad es reconocida por sus colegas. La empresa ocupó el puesto n.º 31 en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune en 2011.

Lo que hace que la cultura funcione, según los empleados, es la responsabilidad ante los compañeros de equipo y no ante un supervisor. Los asociados gestionan su propia carga de trabajo y rinden cuentas ante las personas de su equipo, y la prueba declarada del trabajo útil es contundente: si no lo estás inventando, fabricando o vendiendo, estás perdiendo el tiempo.

Eliminar a los jefes fijos permite que la coordinación siga al trabajo: los asociados acuden directamente a quien tiene el conocimiento, no suben y bajan por una cadena de mando.

Hacer que el liderazgo sea emergente en lugar de designado mantiene la autoridad ligada al seguimiento: un líder a quien nadie sigue simplemente deja de serlo.

Los patrocinadores sustituyen las evaluaciones de desempeño por orientación, de modo que a las personas las desarrollan mentores en lugar de juzgarlas supervisores.

Los equipos pequeños y autogestionados conservan las ventajas de escala de una empresa global sin dejar que la burocracia se trague la iniciativa.

La organización es una decisión de diseño: cuando los líderes deben ganarse el seguimiento y el trabajo se corresponde con los compromisos, la coordinación sigue al trabajo, siempre que las personas sean libres de elegir a quién siguen.

La retícula demostró ser duradera: seguía funcionando, en gran medida sin cambios en su espíritu, cuando investigadores académicos perfilaron la empresa en 2016 tras más de cincuenta años de innovación en gestión, y los empleados seguían describiéndola como una ventaja competitiva y no como una curiosidad. W. L. Gore ha aparecido repetidamente en listas de mejores empleadores, incluido el puesto n.º 31 en el ranking de Fortune de 2011. El modelo se convirtió en un punto de referencia en la literatura sobre gestión, estudiado junto a otras organizaciones autogestionadas como evidencia de que los fabricantes grandes y de uso intensivo de capital pueden funcionar sin una jerarquía convencional.