W. L. ゴアはラティスで動く——上司はおらず、スポンサーがいて、リーダーは自然に現れる

ゴアテックスで最もよく知られる化学企業、W. L. ゴア・アンド・アソシエイツは、約45の工場で1万人以上を抱えるグローバルメーカーへと成長した。その構造は決して従来型のピラミッドではなかった。管理職も階級も固定された権限もなく、ただ一緒に働く必要がある者同士の直接的なつながりによるラティス（格子）があるだけだった。

ピラミッドをラティスに置き換える。全員がスポンサーを持つアソシエイトであり、小さなチームがコミットメントを中心に形成され、リーダーとは同僚がついていく者である。

すべてのアソシエイトには、進む道筋を描くのを助けるスポンサーがいる。仕事はコミットメントを中心に形成される小さな自己管理型チームで行われる。リーダーシップは割り当てられるものではない。リーダーは同僚がついていくことを選ぶことで自然に現れる。つまりリーダーとは、会議を招集すれば人が集まる者のことである。全員がアソシエイトと呼ばれ、階級ではなく貢献によって評価され、チームは金を稼ぐことや楽しむことといった目標を共有する。

ラティスは50年以上にわたり会社を支えた。2016年までに世界約45の工場で1万人以上のアソシエイトを雇用し、2011年にはフォーチュンの「働きがいのある会社」ランキングで31位に入り、従業員はその文化をゴアの重要な競争優位性と評した。

ゴアテックスを生んだ企業、W. L. ゴア・アンド・アソシエイツは、標準的な企業ピラミッドを拒否した。創業者は、自らラティスと呼ぶものを中心に会社を築いた。すなわち、アソシエイト間の直接的なコミュニケーション、固定された権限や割り当てられた権限の不在、そして小さな自己管理型チームで組織される仕事である。会社の全員が同じ肩書き、すなわちアソシエイトを持ち、各アソシエイトには命令する上司ではなく、導き助言するスポンサーがいる。

ラティスでは、権限は獲得しなければならない。任命された中間管理職は存在しない。人がリーダーになるのは、同僚がその人についていく価値があると判断したときであり、それは物事を成し遂げてきた実績によって示される。ある製造部門のリーダーが言ったように、会議を招集して人が集まれば、あなたはリーダーである。チームはコミットメントと自然なリーダーを中心に形成され、仕事が変われば解散したり再編成されたりする。

このモデルはガレージ企業の域をはるかに超えて拡大した。2016年までに、学術研究者たちは、同じ原則の下で世界約45の工場で1万人以上のアソシエイトが働いていると述べた。従業員ではなくアソシエイト、仕事ではなくコミットメント、管理職ではなく同僚に権限を認められたリーダーである。同社は2011年、フォーチュンの「働きがいのある会社100社」ランキングで31位に入った。

従業員によれば、この文化を機能させているのは、上司ではなくチームメートに対する説明責任である。アソシエイトは自分の仕事量を管理し、チームの仲間に説明責任を負う。有用な仕事の基準は率直である。それを発明しておらず、作ってもおらず、売ってもいないなら、あなたは時間を無駄にしている。

固定された上司を取り除くことで、調整は仕事に従う。アソシエイトは指揮系統を上下するのではなく、知識を持つ人に直接向かう。

リーダーシップを任命制ではなく自然発生的にすることで、権限はフォロワーシップと結びついたままになる。誰もついていかないリーダーは、単にリーダーでなくなる。

スポンサーは業績評価を指導に置き換えるので、人は上司に評価されるのではなく、メンターによって育成される。

小さな自己管理型チームは、官僚主義が主体性を飲み込むことなく、グローバル企業の規模の利点を保つ。

組織は設計上の選択である。リーダーがフォロワーシップを獲得しなければならず、仕事がコミットメントと一致するとき、調整は仕事に従う——人々が誰についていくかを自由に選べるならば。

ラティスは耐久性を証明した。50年以上の経営革新を経た2016年に学術研究者が同社を分析したときも、精神においてほぼ変わらず機能し続けており、従業員はそれを珍しい事例ではなく競争優位性と評し続けた。W. L. ゴアは、フォーチュンの2011年ランキングの31位を含め、優良雇用主リストに繰り返し登場してきた。このモデルは経営書の参照点となり、他の自己管理型組織とともに、大規模で資本集約的な製造業者が従来型の階層なしで運営できる証拠として研究された。