W. L. Gore fonctionne en treillis — pas de chefs, des parrains à la place, des leaders qui émergent

W. L. Gore & Associates, l'entreprise chimique surtout connue pour le Gore-Tex, est devenue un fabricant mondial comptant plus de 10 000 personnes réparties dans environ 45 usines. Sa structure n'a jamais été une pyramide conventionnelle : pas de managers, pas de grades, pas d'autorité fixe — juste un treillis de connexions directes entre tous ceux qui ont besoin de travailler ensemble.

Remplacer la pyramide par un treillis : chacun est un associé doté d'un parrain, de petites équipes se forment autour d'engagements, et les leaders sont ceux que leurs collègues suivent.

Chaque associé a un parrain qui l'aide à tracer sa voie, et le travail se fait dans de petites équipes autogérées qui se forment autour d'engagements. Le leadership n'est pas attribué : les leaders émergent lorsque leurs pairs choisissent de les suivre, si bien qu'un leader est quelqu'un qui peut convoquer une réunion et faire venir des gens. Tout le monde est appelé associé, jugé sur sa contribution plutôt que sur son rang, et les équipes partagent des objectifs tels que gagner de l'argent et s'amuser.

Le treillis a porté l'entreprise pendant plus de cinquante ans : en 2016, elle employait plus de 10 000 associés dans environ 45 usines à travers le monde, se classait au 31e rang de la liste des meilleures entreprises de Fortune en 2011, et les employés décrivaient la culture comme le principal avantage concurrentiel de Gore.

W. L. Gore & Associates, l'entreprise derrière le Gore-Tex, a rejeté la pyramide d'entreprise standard. Son fondateur a bâti la firme autour de ce qu'il appelait un treillis : communication directe entre associés, aucune autorité fixe ni attribuée, et travail organisé en petites équipes autogérées. Tout le monde dans l'entreprise porte le même titre — associé — et chaque associé a un parrain qui le guide et le conseille au lieu d'un chef qui lui donne des ordres.

Dans le treillis, l'autorité doit se gagner. Il n'y a pas de cadres intermédiaires nommés ; une personne devient leader lorsque ses collègues décident qu'elle vaut la peine d'être suivie, ce qui se démontre par un historique de réalisations concrètes. Comme l'a dit un responsable de production, si vous convoquez une réunion et que les gens viennent, vous êtes un leader. Les équipes se forment autour d'engagements et de leaders naturels, puis se dissolvent ou se reforment au gré de l'évolution du travail.

Le modèle s'est étendu bien au-delà d'une entreprise de garage. En 2016, des chercheurs universitaires décrivaient plus de 10 000 associés travaillant dans environ 45 usines à travers le monde selon les mêmes principes : pas d'employés, mais des associés ; pas de postes, mais des engagements ; pas de managers, mais des leaders dont l'autorité est reconnue par leurs collègues. L'entreprise s'est classée au 31e rang de la liste des 100 meilleures entreprises où travailler de Fortune en 2011.

Ce qui fait fonctionner la culture, disent les employés, c'est la responsabilité envers les coéquipiers plutôt qu'envers un supérieur. Les associés gèrent leur propre charge de travail et rendent des comptes aux membres de leur équipe, et le critère énoncé d'un travail utile est sans détour : si vous ne l'inventez pas, ne le fabriquez pas ou ne le vendez pas, vous perdez votre temps.

Supprimer les chefs fixes permet à la coordination de suivre le travail : les associés s'adressent directement à ceux qui détiennent le savoir, et non en montant et descendant une chaîne hiérarchique.

Rendre le leadership émergent plutôt qu'attribué maintient l'autorité liée à l'adhésion des pairs — un leader que personne ne suit cesse simplement d'en être un.

Les parrains remplacent les évaluations de performance par l'accompagnement, si bien que les personnes sont développées par des mentors au lieu d'être jugées par des supérieurs.

De petites équipes autogérées conservent les avantages d'échelle d'une entreprise mondiale sans laisser la bureaucratie étouffer l'initiative.

L'organisation est un choix de conception : lorsque les leaders doivent gagner l'adhésion de leurs pairs et que le travail correspond à des engagements, la coordination suit le travail — à condition que les gens soient libres de choisir qui ils suivent.

Le treillis s'est révélé durable : il fonctionnait toujours, largement inchangé dans son esprit, lorsque des chercheurs universitaires ont dressé le profil de l'entreprise en 2016 après plus de cinquante ans d'innovation managériale, et les employés continuaient de le décrire comme un avantage concurrentiel plutôt que comme une curiosité. W. L. Gore est apparue à plusieurs reprises sur des listes des meilleurs employeurs, notamment au 31e rang du classement de Fortune en 2011. Le modèle est devenu une référence dans la littérature managériale, étudié aux côtés d'autres organisations autogérées comme preuve que de grands fabricants à forte intensité capitalistique peuvent fonctionner sans hiérarchie conventionnelle.